Az elmúlt hónapokban sok beszélgetés zajlik a múzeumok jövőjéről. Arról, hogy milyen társadalmi szerepet tölthetnek be, milyen felhatalmazást kapnak a fenntartóiktól, és milyen kulturális környezetben működnek majd a következő években.
Egy korábbi cikkben a szervezeti kultúraváltás szükségességéről írtam. Arról, hogy a szabadság önmagában nem hoz létre új működési módokat, hanem évek munkájába fog telni az új működésmód kialakítása. A második cikkben azt a kérdést tettem fel, mit vár Magyarország a múzeumaitól, és miért lenne szükség egy olyan nemzeti múzeumi stratégiára, amely világos irányt ad a rendszer számára.
Most azt a kérdést járom körbe, hogy ki és milyen készségekkel fogja ezt megvalósítani? Ki viszi át a múzeumokat a túlsó partra?
Szervezetfejlesztőként azt látom, hogy bármilyen stratégia, bármilyen fenntartói vagy intézményi jövőkép vagy kulturális szándék végső soron vezetőkön keresztül válik valósággá.
Hol van ma a tanulási potenciál?
Az elmúlt hat-hét évben múzeumi munkatársak, középvezetők és vezetők is megfordultak coaching ügyfeleim között. Miközben az elmúlt években fehér hollónak számított, ha egy felsővezető beült az ügyfélszékbe, és hajlandó volt félretenni a tökéletesség és sérthetetlenség páncélját, eggyel gyakrabban fordult elő, hogy középvezetőt küldött coachingba, vagy támogatta fejlődését.
A legmeglepőbb tapasztalat azonban mégis az, hogy legtöbbször munkatársak jelentkeztek saját költségükön. Azért, hogy fejlődjenek. Hogy jobban kommunikáljanak. Hogy könnyebben eligazodjanak egy mérgező szervezeti kultúra ingoványában. Hogy tudatosabban alakítsák a karrierútjukat. Hogy jobb koordinátorok vagy később jobb vezetők legyenek.
Ez a tapasztalat engem ahhoz a kérdéshez vezet, hogy „Hol van ma a múzeumi rendszerben a legnagyobb tanulási potenciál?” „És vajon a rendszer melyik pontján fáj leginkább a jelenlegi működés?” Ez mindenképpen elgondolkodtató.
Hogyan lesz valakiből múzeumvezető?
A MúzeumokMa 2020 kutatás egyik legfontosabb tanulsága az volt, hogy a múzeumi vezetés kérdéséről meglepően keveset beszélünk. Miközben természetesnek vesszük, hogy egy intézmény élén vezető áll, kevés figyelmet fordítunk arra, hogyan válik valaki vezetővé.
A kutatás egyik mélyinterjújában így fogalmazott egy résztvevő: „...a középvezetőknek a kiválasztásánál egyáltalán nincs olyan szempont, hogy vezetői alkat vagy képesség. Ez tulajdonképpen a tudományos karrierépítés egy fázisa.”
Egy másik középvezető pedig ezt mondta: „Szívesen tanulnék... én egy botcsinálta középvezető vagyok, sehol nem tanultam, hogy hogyan kellene vezetni, hanem ahogy csak az évek folyamán kialakult...”
(Forrás: MOKK, MúzeumokMa 2020 középvezetői kompetenciafejlesztésről szóló publikáció, 2021)
A két idézet ugyanarra a problémára mutat rá. A múzeumi vezetés Magyarországon sokszor szakmai életpálya-következmény. Valaki kiváló muzeológus, történész, régész, néprajzkutató vagy közművelődési szakember lesz, majd egy ponton vezetői pozícióba kerül. A szakmai kiválóság azonban nem egyenlő a vezetői felkészültséggel.
Ahogyan egy kiváló kutatóból nem feltétlenül lesz jó tárlatvezető, úgy egy kiváló muzeológusból sem feltétlenül lesz jó vezető.
Amikor a vezetés már nem belügy
A vezetői felkészültség hiánya azonban nem pusztán a vezető problémája. SŐT! Nagyon is kézzelfogható következményei vannak.
A Múzeumi Kilépő kutatás 2021-ben 83 anonim exitinterjú elemzésével vizsgálta, hogy a múzeumi munkatársak miért hagyták el munkahelyüket vagy magát a szakmát a jogviszonyváltás idején vagy az azt megelőző években. Az eredmények figyelemre méltóak.
A válaszadók 43%-a a vezető működéséhez köthető okokat nevezett meg a távozása fő okaként. A bérrel kapcsolatos problémák 36%-ban, a szervezeti kultúrával kapcsolatos nehézségek 31%-ban jelentek meg.
A vezetővel kapcsolatos okok aránya ennél is magasabb az Y generáció körében (46%), a 31-70 fős (56%) és a 150+ fős (59%) szervezetekből kilépők, valamint azok körében, akik csak 1-2 éve dolgoztak múzeumi területen (60%). A számok természetesen nem reprezentálják a teljes magyar múzeumi szférát. Arra azonban rámutatnak, hogy feltegyünk újra egy fontos kérdést: Mit jelent ma jól vezetni egy múzeumot?
„Vezetőnek lenni is szakma”
A Múzeumi Kilépő egyik válaszadója így fogalmazott:
„Az esetek legnagyobb hányadában alkalmatlan és képzetlen vezetők mérgezik a múzeumokat. Pedig vezetőnek lenni is egy szakma!” A mondat nyers és indulatos. Mégis érdemes komolyan venni. Különösen, ha arra gondolunk, hogy ez az érzelmi energia a munka hatékonyságából vesz el.
Ugyanakkor ez a gondolat rámutat arra a felismerésre, amelyet a szervezetfejlesztés, a vezetéstudomány és a nonprofit menedzsment szakirodalma évtizedek óta hangsúlyoz: a vezetés önálló kompetenciaterület. A vezetés nem pusztán pozíció. Nem csak kinevezés, vagy státusz.
A vezetés emberekkel való munka. Kommunikáció. Konfliktuskezelés. Döntéshozatal. Változásmenedzsment. Stratégiai tervezés. Projektmenedzsment. Visszajelzés. Delegálás. Motiválás. Közösségépítés.
A Múzeumi Kilépő válaszadói is elsősorban ezeket hiányolták, amikor arra válaszoltak, hogy min kellene változtatni a vezetőknek ahhoz, hogy a munkatársaikat meg tudják tartani:
7 válaszadó ajánlott ismeretgyarapítást, 52 fő készségszintű fejlesztést javasol (többek között a kommunikáció, konfliktuskezelés, munkaszervezés-tervezettség, visszajelzési technikák, elismerés módjai, számonkérés, következetesség, kapcsolatépítés területén) és 57 említést kapott a vezetői hozzáállás, szemlélet fejlesztésének az igénye.
Figyelemre méltó, hogy ezek a válaszok nem szakmai hiányosságokra, hanem vezetői készség- és atttűdbeli hiányosságokra mutatnak rá.
A stratégia vezetői gyakorlat
A MúzeumokMa 2020 kutatás szintén kitért a fejlesztendő kompetenciákra. A vezetők (igazgatók és középvezetők) által a legfontosabbnak tartott fejlesztendő munkatársi kompetenciák között a digitalizálás és IT ismereteket követően a stratégiai tervezés (47%) és a kommunikáció (42%) szerepelt (Bereczki–Makranczi, 2021). A vezetők maguk is érzékelik tehát, hogy ezek kulcsterületek, azonban nem feltétlenül magukra vonatkoztatva.
Ha ezek jelentőségét kifejezetten vezetői készségekként vizsgáljuk, akkor azt fontos kiemelni, hogy a stratégia megvalósításához rendkívül fontos a jó kommunikációs és szervezőkészség. Azaz a vezetőnek az a képessége, hogy le tudja fordítani a stratégiáta szervezet mindennapi működésére.
Ugyanez a publikáció kiemeli, hogy a vezetők 73%-a jelezte, hogy intézményének van stratégiája, további 11%-uknál éppen készül ilyen dokumentum, míg 11% azt mondta, hogy intézményük nem rendelkezik stratégiával. Önmagukban ezek a számok akár biztatónak is tűnhetnek. Azonban az is kiderül, hogy a középvezetőknek csupán 33%-a szerint ismerik a munkatársak a stratégiát. Ez pedig vezetői kérdés. Mert a stratégia akkor válik működő erőforrássá, ha a munkatársak értik, hogy a saját munkájuk hogyan kapcsolódik az intézményi tervek a megvalósításához.
Egy kis kitekintés: elég-e a vezetőcsere?
A közelmúlt egyik legerősebb filmélménye számomra az Itt érzem magam otthon című film volt. A történet a felszínen egy családról szól. Valójában azonban azt járja körbe a film, hogy hogyan képes egy rendszer átírni az emberek identitását, viselkedését és kapcsolatait. Sőt, a film végén nyitva marad a kérdés: a vezető, jelen esetben a „Papa”, azaz a családfő kiiktatásával újratermelődik-e az a kultúra, amely hosszú idő alatt formálta a szereplőket?
A kérdés ma a kulturális intézményekben is aktuális. Elég-e a vezetőcsere? Vagy a szervezeti kultúra mélyebb rétegei tovább élnek a mindennapi működésben?
Edgar Schein szervezetkutató szerint a kultúra azoknak a közösen megtanult válaszoknak az összessége, amelyeket egy csoport a problémák megoldása során alakított ki, és idővel természetesnek kezdett tekinteni. Ha ezt elfogadjuk, akkor a kultúraváltás nem személycsere-program. A kultúraváltás tanulási folyamat.
A vezető mint örökséghordozó
A nagy családregények szereplői ritkán a történet végpontjai. Inkább egy hosszabb folyamat alakítói. Van, amit átvesznek az előttük járóktól, van, amit megőriznek belőle, van, amit megváltoztatnak, majd továbbadnak a következő generációnak. A múzeumok története sem különbözik ettől.
Egy vezető lehet meghatározó alakja egy intézmény történetének, de nagyon ritkán első, és szinte soha nem annak utolsó szereplője.
A kérdés ezért nem csupán az, milyen eredményeket ér el saját mandátuma alatt, hanem az is, hogy milyen állapotban hagyja maga után az intézményt. Milyen tudást, milyen munkatársi közösséget, milyen működési kultúrát és milyen jövőképet örököl majd az utódja.
A magyar múzeumi rendszerben kevés tudatos vezető-utánpótlási példát látunk, de léteznek ilyenek. Olyan vezetők, akik nem saját karrierjük végpontjaként tekintenek az intézmény eredményeire, hanem önmagukat egy hosszabb szervezeti történet felelős szereplőjeként értelmezik. Erre példa a Deák17 Gyermek és Ifjúsági Galéria, vagy a nagyok közül a Skanzen, az utóbbi esetében a „kinevelt” helyettes jelenleg államtitkári kinevezéssel máshova került, immár a szektorra jelentős hatású szereplőként.
Új vezetők, új kultúra?
A következő évek egyik legfontosabb kérdése valószínűleg nem az lesz, hogy lesznek-e új vezetők.Hanem az, hogy milyen vezetők lesznek, és hogy ők:
A fejlődési nyitottság és a tanulási készség kapcsán pedig kulcskérdés, hogy mit és hogyan fog ebből a fenntartó támogatni?
A vezetői kiválasztás ugyanis nem érhet véget a kinevezéssel. A kultúraváltás olyan vezetőket igényel, akik nemcsak szakmailag hitelesek, hanem képesek szervezeteket vezetni, embereket fejleszteni és közösségeket építeni.
Peter Senge klasszikussá vált munkája, Az ötödik alapelv szerint a tanuló szervezetek közös jellemzője, hogy folyamatosan fejlesztik azt a képességüket, amellyel létrehozzák a kívánt jövőt. A személyes fejlődés, a mentális modellek tudatosítása, a közös jövőkép, a csoportos tanulás és a rendszergondolkodás egyaránt részei ennek a folyamatnak.
A kérdés tehát az, hogy képesek leszünk-e tanuló vezetőket választani és ezzel hozzájárulni a tanuló szervezetek kialakításához.
Mit tehetünk?
Fenntartóknak
A vezetői pályázatokban jelenjenek meg világosan az elvárt vezetői kompetenciák és elvárások. A kinevezéshez kapcsolódjon vezetőfejlesztési és mentorálási lehetőség. Induljon el tudatos vezető-utánpótlási gondolkodás a múzeumi szférában. A vezetői teljesítmény értékelésében jelenjen meg a szervezeti működés és a munkatársi megtartás szempontja is.
Vezetőknek
Készítsenek alkalmanként szervezeti diagnózist, ami segít feltárni a szervezet legfőbb nehézségeit és elakadásait. Kapjanak szervezetfejlesztési támogatást. Tekintsék a vezetést folyamatos tanulási folyamatnak és kérjenek visszajelzést saját működésükről. Fordítsák le a stratégiát a mindennapi működés nyelvére.
Munkatársaknak
Vegyenek részt a közös gondolkodásban. Fogalmazzák meg igényeiket és visszajelzéseiket. Keressenek tanulási közösségeket és szakmai együttműködéseket. Vállaljanak szerepet a szervezet fejlődésében.
Zárás
A múzeumok jövőjéről szóló vitákban gyakran intézményekről, forrásokról, stratégiákról és struktúrákról beszélünk. A jövő előremutató alakításában azonban olyan vezetők játszhatnak kulcsszerepet, akik képesek tanulni, fejlődni, másokat fejlődésre hívni, és egy szervezetet végigkísérni egy korszakváltáson.
Míg a kultúraváltás nem csak vezetőcsere-program, a vezetők kulcsszerepet fognak játszani. Ezért érdemes feltenni a kérdést:
Ki viszi át a múzeumokat a túlsó partra?
Források és hivatkozások
Bereczki Ibolya – Makranczi Zsolt (2021): Stratégiai látásmód a múzeumokban. Magyar Múzeumok Online
Csordás Izabella (2021): Mit tehetek múzeumi vezetőként a munkatársak megtartásáért? Három tanulság az elmúlt évek felmérései alapján (HR 4.). Magyar Múzeumok Online
A múzeumi középvezetők kompetenciafejlesztéséért is képzést szervez a MOKK (2021). Magyar Múzeumok Online
Csordás Izabella: Múzeumi Kilépő – Exitinterjúk elemzése. MúzeumOD / A teljes elemzés
Senge, Peter M. (1990): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday
Center for Creative Leadership (CCL): What is Leadership? Direction–Alignment–Commitment Framework
Center for Creative Leadership (CCL): Learning Agility
Schein, Edgar H. (2010): Organizational Culture and Leadership. 4th Edition. San Francisco: Jossey-Bass
Itt érzem magam otthon (magyar játékfilm), 2026
Borítókép forrása: unsplash.com
Photo by Diogo Fagundes on Unsplash
