Mit tehetek múzeumi vezetőként a munkatársak megtartásáért? - három tanulság az elmúlt évek felmérései alapján - HR 4.

MÚZEUMI HR

Csordás Izabella
2021-11-16 07:00

A most megjelenő négyrészes cikksorozat a múzeumi HR kéredéseit világítja meg. Szükséges-e vele foglalkoznunk, miért érdemes komolyan venni, milyen előnyökre tehetük szert általa, mit profitálhatunk belőle? A szerző Csordás Izabella ACC szervezetfejlesztő szakember.

 

 

0. TANULSÁG - az érzelmeket nem lehet és nem érdemes félretenni!

 

Különösebb magyarázat nélkül ideteszem ezért rögtön első helyre ezt a tanulságot. Sok vezető a múzeumi szektorban is küzd azzal, hogy teljesítményre, feladatvégzésre sarkallja a kollegákat. És ez rendjén is van. Az azonban az üzleti világban is egyre gyakrabban hangzik el, a COVID különösen aktuálissá tette, hogy kapcsolatfókusz nélkül nincs hatékonyság. Nem elég a teljesítményre fókuszálni, hacsak nem akarjuk azt a kockázatot vállalni, hogy a munka végén úgy gondoljanak vissza az együttműködésre a csapattagok, hogy ezt a munkát soha többet nem csinálnák meg. A munkahelyi kapcsolatrendszer alapját is, ahogy minden kapcsolatrendszer alapját a személyesség adja. Ez pedig idő- és energiaigényes műfaj. 

 

 

TANULSÁG 1. - a higiénés faktorok rendbetétele az első!

 

A motiváció szó gyakran elhangzik manapság a múzeumi világban, és a tisztánlátás érdekében fontosnak tartom elmondani, hogy én itt és most nemcsak hajlandóságot, hanem cselekvésre késztető tényezőt értek alatta, amely az idővel változhat, változik is, ahogy a különböző életszakaszainkban különböző dolgok válnak fontossá. Gyakran hallom, hogy mennyivel könnyebb volna, ha a bérek versenyképesek lennének más szektorokban kínált bérekhez képest. A tény igaz: a kulturális szektorban az átlagbér alacsonyabb a magyarországi átlagbérekhez képest. Mindamellett, hogy én is fontosnak tartom a múzeumi bérek átgondolását, növelését (leginkább a szervezeten belüli bérsávok és létszámarányok megfelelő kialakítását), szeretnék  eloszlatni egy tévhitet a bérrel kapcsolatban: a béremelés hatása maximum egy évig tart ki.

 

Ez azt jelenti, hogy mindenre jótékony hatással lévő gyógyszer helyett egyszeri tünetkezelésre alkalmas szerként érdemes rá tekinteni: amennyiben a higiénés faktorok (a munkahelyi légkör, a munkahelyi vezető, a munkahelyi körülmények, szervezeti szabályok, a munka biztonsága, stb.) továbbra sem megfelelőek, a béremelés hatástalan. Ezt támasztotta alá a Múzeumok Ma 2020 kutatás is: az alkalmazottak 5 fő motivációalakító tényezője közül 4 higiénés faktor (a jó vezető, az észszerű szervezeti szabályok és eljárások, a jó munkafeltételek és a munkahely biztonsága) és csak egy, a jól és sikeresen végezhető munka valódi motivátor. (1)

 

Az is felsejlik a kutatásból, hogy hogyan torzulhat a kép, ahogy a középvezetői szemüvegén át eljut a felsővezetőhöz a gondolat: hiszen a középvezetők esetében fordított az arány: 4 motivátor mellett 1 higiénés tényező van csak jelen az első öt helyen.

 

Azért, hogy a munkatársi életciklus, a munkatársakkal való kapcsolat dinamikusan érzékelhetővé váljon, hogy a ciklikusságát szemléltessem, készítettem egy ábrát főként a Múzeumok Ma 2020 kutatás fő eredményei alapján. Ebből jól követhető, hogy a munkatársak megismerését követően (és akár egy belső kompetencia-térkép készítésén túl, amely a szervezetet a váratlan helyzetben a rugalmas és gyors reagáláshoz segítheti hozzá) van még bőven munka a bizalom építésével: mentoring, belső kommunikáció, következetesség kulcsszavakat teszem ide. Ebben a felmérésben, de a fiatalok elhelyezkedési szempontjait kutató felmérésből is kiviláglik, hogy a jól és sikeresen elvégezhető munka erősíti a munkatárs elkötelezettségét, és igenis táplálja azt az érzést, hogy a helyén van, jó helyen van. Ehhez hozzáteszem, hogy fontos, hogy a feladatkiosztás egyértelmű keretek és elvárások mellett (mit, miért, hogyan) történjen - ez tovább segíti az eligazodást, és kevesebb teret hagy a találgatásra és az informális csatornák használatára. Ezt a ciklust zárja az az aktus, amikor a vezető (és a munkatárs) értékeli a teljesítményt az eddigiek tükrében. Ez nemcsak az egyén, de a szervezet számára is fontos tanulságokat hordozhat. Innen a körforgás újraindul: ahogy mi is tanulunk és alakulunk, úgy a szervezet is alakul (jó esetben) és tanul. Ez a ciklus ideálisan tehát egy felfelé nyitó spirállá alakul.

 

 

 

TANULSÁG 2. - menedzseld ÉS értékeld a teljesítményt!

 

Az előző pontból adódik a teljesítmény értékelésének, elismerésének a fontossága. Nemcsak a magyar társadalom, hanem a magyar múzeumi társadalom is elképesztően elismeréshiányos. 

 

A céges világ további alapszabálya az, hogy önmagában a teljesítményértékelés, ahol félévente, évente ránéznek valaki teljesítményére, nem sokat ér. A jó teljesítmény érdekében a munkatársakat menedzselni szükséges: kapcsolatban lenni, kérdezni, támogatni a fejlődést - ezzel több a teljesítménymenedzsment az egyszerű teljesítményértékelésnél. A Múzeumok Ma 2020 kutatásból is látszik, hogy a munkatársak vágynak a gyakoribb visszajelzésre, vezetői értékelésre, és az önértékelés bevezetése is áldásos volna egy olyan rendszerben, ahol jelenleg átláthatatlan, hogy ki miért kap több vagy kevesebb fizetést. A kutatás eredményei szerint a visszajelzések előfordulási gyakorisága alacsony – a munkatársak 58%-a nem kap visszajelzést a munkájáról, míg a munkatársi hajlandóság és igény magas - 73% megfogalmaz javaslatot és módosítást a munkahelyi elvárások kapcsán. Mindehhez társul az az intézményvezetői igény, hogy a középvezetők vállaljanak nagyobb szerepet a munkatársak teljesítményéről való visszacsatolásban.

 

A teljesítmény menedzsmentjének kiváló eszköze - visszalépve a testhezálló feladatvégzés biztosításának szükségességéhez, ha a munkatársak pozícióját rugalmasan alakítjuk. A Múzeumok Ma 2020 kérdőíves eredmény szerint a magyar múzeumi területen az alkalmazottak 57%-a, a középvezetőknek pedig 72%-a gondolja úgy, hogy könnyebb új munkát találni más szervezetnél. A mélyinterjúk során megkérdezettek 55%-a egyértelműen el tudja képzelni, és előremutatónak tartaná, ha működne a szervezeten belüli mobilitás. 
 

Ha végiggondoljuk, valójában win-win helyzet jön létre, ha a munkatárs jól teljesít: ő is elégedettebb, a szervezet is hatékonyabbá válik. A teljesítménymenedzsment kialakításának azonban számos tényezője, feltétele van. Ezeket az alábbi ábrában gyűjtöttem össze.

 

 
 

TANULSÁG 3. - stratégiai szemléletre, sőt stratégiai leadershipre van szükség!

 

Ahhoz, hogy a munkatársak hosszú távon megmaradjanak, és jól érezzék magukat a szervezetben, kvázi hatékonyan is dolgozzanak, egy megtartó rendszert szükséges építeni az ügy köré, ami mindannyiukat odavonzotta: szükséges a szervezeti célok csokorba, stratégiába foglalása, az erről való közös gondolkodás, a stratégia kommunikálása - itt megjegyzem, hogy a Múzeumok Ma 2020 kutatásban a mélyinterjú alanyok egyharmada szerint "ismerik a munkatársak az intézmény stratégiáját, míg 11%-uk szerint pedig nem minden munkatárs ismeri azt.” Ebbe, a belső kommunikációba, a bevonásba érdemes sokkal több energiát befektetni.

 

Ebben a szektorban gyakori, hogy a rendszert okoljuk a nehézségekért. Erről az elmúlt egy évben, de nem olyan régen is sok szó esik (például ebben az Index cikkben is). Anélkül, hogy felmentést adnék bárkinek bármiért, szeretném azt tenni, ami tanácsadóként és coachként a dolgom: az egyéni lehetőségekre és az egyéni felelősségre irányítani a figyelmet. Ugyanis abban hiszek, hogy ez az, ahol valóban tudunk változást eszközölni. 

 

Leaderként, azaz világos jövőképet adó és afelé haladó inspiráló vezetőként fellépni azt is jelenti, hogy azt a sűrű szövetet, amibe a múzeumi munkatársak belekerülnek, dolgoznak, átlátom, sőt képes vagyok ráhatni. Idejétmúltnak tartom azt a vezetési stílust, amely csak a külső sikereket kergeti, és a belső működés jelzéseit és igényeit figyelmen kívül hagyja.

 

Ezért talán az egyik legfontosabb tanulságként jegyzem meg, hogy az a vezető, aki a múzeumi szektorban elérhető bérek fejlesztési szándékát komolyan gondolja, a HR-témákat rendezve, azokon túl további rendszerszintű megoldásokat keres: stratégiai szinten gondolkozva alakítja ki a tevékenységi területek szükséges létszámát, a létszámarányokat hozzáigazítja a tevékenységi súlypontokhoz, bevétel-teremtési lehetőségeit áttekintve, azokat módszeresen kiaknázza és az intézmény számára a változó környezetben is rugalmasan alakítható, stabil működési hátteret hoz létre. 

 

Hogy mik ennek a vezetőnek a legfőbb kihívásai? Az öndefiníció, a delegálás, a bevonás, a valódi  csapatmunka, a határtartás, az eltökélt megvalósítás és a csapatok inspirálása. Ez komoly munka, egyúttal személyiségformáló, személyes növekedést is jelentő út.

 

 

Ha ezen az úton szeretnél kísérést, vagy ha külső szemlélőre és javaslatokra van szükséged, nagyon szívesen elkísérlek. Az én szívügyem a te sikered. Itt tudsz időpontot kérni: info@muzeumod.hu

 

 

(1) Csordás Izabella: Mennyiben befolyásolja a bér a múzeumi munkatársak motivációját 2020-ban? Mit jelent a 37% és mit jelent a 63%?, 2021

 

 

A hivatkozott kutatások:

 

Múzeumok Ma 2020 publikációk:
Csordás Izabella: HR kérdések a a múzeumi szakmában I. - Fluktuáció és a fiatalok pályán tartása
Csordás Izabella – Nagy Magdolna: HR kérdések a múzeumi szakmában II. - A munkatársak megtartása 

Múzeumi Kilépő (32 oldal terjedelem) és a Fiatalok elhelyezkedési szempontjai (20 oldal terjedelem) publikációk elérhetők a MúzeumOD hírlevelére történő feliratkozást követően.

 

 

Eredeti szöveg forrása: muzeumod.blogspot.com