Az elmúlt hónapokban a múzeumszakmai közbeszéd egyik visszatérő témájává vált a szabadság. Szabadság a politikai elvárásoktól, a fenntartói befolyástól, a korábbi évek sokszor szűknek érzett mozgásterétől.
Több szerző és szakmai megszólaló is amellett érvelt, hogy a magyar múzeumok előtt most olyan lehetőség nyílhat meg, amely hosszú idő óta nem állt rendelkezésre: saját szakmai elképzeléseik mentén alakíthatják működésüket és jövőképüket.
A szabadság azonban önmagában nem hoz létre működő intézményeket.
A szervezetek ugyanis nem egyik napról a másikra változnak meg. A működési mintázatok, a döntési mechanizmusok, a szakmai válaszreflexek és a munkatársi viselkedések hosszú idő alatt alakulnak ki. Éppen ezért a jelenlegi helyzetben nem csupán az a kérdés, hogy mekkora mozgástér nyílik a múzeumok előtt, hanem az is, hogy a szervezeti kultúra képes lesz-e élni az ígért szabadsággal.
Mit mondanak a tények?
A magyar múzeumi rendszer helyzetéről szóló vitákban érdemes időről időre visszanyúlni a rendelkezésre álló kutatási eredményekhez. Legutóbb ebben a szektorban 2020-ban készült széleskörű felmérés.
A MúzeumokMa 2020 kutatás 1636 kérdőívből, 44 vezetői mélyinterjúból és több fókuszcsoportos beszélgetésből merített. A kérdőíves kutatásban 1616 múzeumi munkatárs vett részt (a többi 20 kitöltő a szolgáltatók köréből került ki), ami a 2019-es statisztikai adatok alapján a teljes múzeumi foglalkoztatotti kör közel egynegyedét jelentette. Mélyinterjúk 27 felsővezetővel és 17 középvezetővel készültek, országos, megyei hatókörű és helyi intézmények bevonásával (MúzeumokMa 2020 – Bevezetés a kutatás módszertanába, 2021).
Öt év elteltével különösen időszerű újra elővenni ezeket az eredményeket, amelyek az utolsó olyan átfogó képet adják, amely egyszerre mutatja, mutatta meg a vezetői, a középvezetői és a munkatársi nézőpontokat.
Az eredményeket mai kontextusba emelve nemcsak az rajzolódik ki, hogy a múzeumi rendszer számos problémája mögött finanszírozási és/vagy szervezeti kérdések álltak, hanem az is, hogy jelentős szerepe van azoknak a szervezeti kultúrát meghatározó mintázatoknak, amelyek az elmúlt évtizedek során épültek be az intézmények működésébe.
Az alkalmazkodás kultúrája
A MúzeumokMa kutatás stratégiai gondolkodással foglalkozó publikációja különösen tanulságos ebből a szempontból. (Bereczki Ibolya – Makranczi Zsolt: Stratégiai látásmód a múzeumokban, 2021)
A vezetői interjúkban visszatérően jelent meg a kiszámíthatóság hiánya, valamint az a tapasztalat, hogy a stratégiai tervezéshez szükséges időhorizont gyakran nem állt rendelkezésre. Idézzük vissza néhány vezető mondását:
„Stratégiát írni egy olyan állapotban lehet, ahol legalább egy pár évre szólóan előre látjuk a terepet (...)”
„A stratégiához kell egyfajta kiszámíthatóság, kell egy három-öt éves kiszámíthatóság, és hát valljuk be őszintén, hogy azért elég gyakran változtak bizonyos finanszírozási, szervezeti dolgok (...), a múzeum inkább egy ilyen alkalmazkodó szerepkört vett fel anno.”
A kutatás eredményei alapján felmerül a kérdés, hogy vajon mi hiányzott, vagy mi hiányzott jobban? A stratégiai gondolkodás vagy a stratégiai gondolkodást lehetővé tevő környezet. Sok vezető és munkatárs érzékelte saját intézménye helyzetét, problémáit és lehetőségeit. Ugyanakkor sok esetben hiányoztak azok a feltételek, amelyek között a stratégiai gondolkodás valódi intézményi gyakorlattá válhatott volna.
Ezért különösen beszédes a következő idézet:
„Stratégiánk az volt, de hogy ez mennyire készült az asztalfióknak, és mi volt a gyakorlat, az egy másik kérdés.”
A kérdés azóta sem veszített aktualitásából.
Prosek Zoltán a múzeumi autonómiáról szóló cikksorozatában hasonló dilemmát fogalmazott meg:
„Hány intézménynek van ma nálunk valódi, megélt – és nem csupán adminisztratív kényszerből gyártott – stratégiája, amelyet a napi sodródás helyett tényleges iránytűként használ?”
(Prosek Zoltán: A karnyújtásnyi távolság I., 2026)
A szervezeti kultúra láthatatlan válsága
A szervezeti kultúra ritkán kerül a szakmai viták középpontjába, azonban most nem mehetünk el mellette, ha érteni akarjuk a jelenlegi problémakört és közelebb akarunk jutni a megoldásokhoz. Sokkal könnyebb volna beszélni finanszírozásról, jogszabályokról vagy vezetői kinevezésekről, mint azokról a mélyebb működési mintázatokról, amelyek a mindennapi együttműködést alakítják.
Edgar H. Schein szervezetkutató szerint a szervezeti kultúra azoknak a közösen megtanult alapfeltevéseknek a rendszere, amelyek egy csoport számára működő válaszokat adtak a külső alkalmazkodás és a belső integráció problémáira (Schein, 2010).Másképpen fogalmazva: a szervezeti kultúra azoknak a válaszoknak az összessége, amelyeket egy közösség hosszú idő alatt megtanul.
Ha a hallgatás bizonyult biztonságosnak, akkor a hallgatás válik normává.
Ha az alkalmazkodás bizonyult sikeres stratégiának, akkor az alkalmazkodás válik kívánatos viselkedéssé.
Ha a szakmai vita helyett az egyszemélyi döntés járt kisebb kockázattal, akkor az egyszemélyi döntés épül be a szervezet működésébe.
A kultúraváltás nehézsége éppen abból fakad, hogy ezek a mintázatok nem egyik napról a másikra jönnek létre, és nem is egyik napról a másikra tűnnek el. Szervezetfejlesztési szempontból a struktúrát, a pozíciókat, a hierarchiát a legkönnyebb változtatni: kinevezni új vezetőket, összevonni osztályokat, esetleg intézményeket.
Eggyel nehezebb dolgunk van a folyamatok, a belső működési mechanizmusok alakításakor, mert bevált rutinokat, megszokásokat szükséges újraírni. Ha ez még struktúraváltásra is épül, akkor a káoszban szükséges rendet tenni.
Legnehezebb dolgunk akkor van, amikor a szervezeti kultúra jelentős eltérést mutat a kívánt állapottól, ugyanis működési alapelvek, kimondott vagy kimondatlan hiedelmek, az ezeken alapuló rutinszerű viselkedés megváltoztatása a feladat. Ez rendkívül összetett feladat, szövetségesekre, időre, kitartásra és hosszútávú elköteleződésre van hozzá szükség. Ha mesei hasonlatot hozok, akkor nem elég a hétfejű sárkány egyik fejét levágni, meg kell küzdeni mind a héttel.
A MúzeumokMa 2020 kérdőíves kutatási részének egyik fő konklúziója úgy hangzott, hogy „Az elégedetlenség egyik legfőbb forrása a szervezeten belüli kiszámíthatatlanság, átláthatatlanság.”, azaz a káosz bizonyosan jelen van. Ezzel az állítással kapcsolatban 44-ből 32 mélyinterjúalany bővebb kifejtései alapján öt kategóriába rendeztük a háttérokokat és igényeket. Ezekből a kategóriákból 4 szervezeti belső hatáskör, sorrendben a legtöbbet említett-től a legkevésbé említettig:
A pszichológiai biztonság hiánya
Ezekre a szervezeti kultúrákra bizonyosan kevéssé jellemző az, amit Amy Edmondson, a Harvard Business School professzora az 1990-es évek végén nevezett el pszichológiai biztonságnak. Meghatározása szerint a pszichológiai biztonság annak közösen osztott meggyőződése, hogy egy csoport biztonságos hely az interperszonális kockázatvállalás számára (Edmondson, 1999). A definíció a gyakorlatban nagyon egyszerű kérdésekre fordítható le:
Fel lehet-e tenni egy kellemetlen kérdést?
Lehet-e jelezni egy problémát?
Lehet-e eltérő szakmai véleményt képviselni?
Lehet-e hibázni anélkül, hogy valaki megszégyenítéstől vagy retorziótól tartana?
A pszichológiai biztonság hiánya sokszor nem látványos konfliktusokban jelenik meg, hanem a csendben. Abban, amikor a munkatársak nem mondják el a véleményüket, nem kezdeményeznek, vagy nem vállalják fel a szakmai vitákat, esetleg ezt a vezetői iroda helyett a büfében, a döntési folyamaton kívül folytatják le. Ez nem azt jelenti, hogy nincs egyértelmű álláspontjuk, hanem hogy korábbi tapasztalataik alapján az elkerülést érzik biztonságos működésnek.
A mérgező kultúra kérdése
Sári Zsolt közgyűjteményi és örökségvédelmi államtitkárral való beszélgetésemben is elhangzott a kulturális szférával kapcsolatban a „mérgező kultúra” kifejezés, ami mostanában több szakmai párbeszédben megfogalmazódik.
A nemzetközi szervezetfejlesztési szakirodalom a mérgező szervezeti kultúrák jellemzői között rendszeresen említi a bizalom hiányát, a félelem jelenlétét, az információk visszatartását, a véleménykülönbségek elfojtását, valamint a kiégés és az elidegenedés fokozott kockázatát. Múzeumi környezetben dolgozók ezek közül többhöz konkrét helyzeteket, eseteket tudnak kötni minden bizonnyal.
A fejétől bűzlik a hal? közmondás nyers, de nem véletlenül maradt fenn. A vezetők hatnak, lenyomatot hagynak a szervezeti kultúrában, akármilyen környezetben is működtetik intézményüket. Azon túl egyfajta membránként funkcionálnak a külvilág és a belvilág között – azaz van felelősségük annak megválasztásában, hogy mit vesznek át a környezeti elvárásokból és mintákból. Emellett tény, hogy a múzeumi szférában a vezetői kinevezés elsősorban szenioritási alapon történt az elmúlt évtizedekben, azaz a korszerű vezetés tudatosan használt készségei nem automatikusan jártak a kinevezéssel.
A MúzeumokMa kutatás eredményei szerint a munkatársi elégedetlenség egyik legfontosabb oka a főnöki viselkedés és eljárás volt. Az interjús visszaellenőrzésben „a leggyakoribb válaszok a vezetői nyílt kommunikációhoz (60%) (illetve annak hiányához) kapcsolódtak – magában foglalva a saját hibák belátásától a kollegák jelzéseinek fogadásán át a visszacsatolásig a kommunikáció különböző aspektusait.”
Ugyanebből a kutatásból származik az a mondat, amely talán a vezetői szerep egyik legjobb összefoglalása: „A jó főnök egy eszköz, nem egy gát, egy határ, egy legyőzendő figura. Az az ember, akivel öröm valamit megvalósítani.” (MM2020 – Munkahelyi elégedettség és vezetői szerepek, 2021)
Miközben vitathatatlan, hogy az első számú vezető meghatározó szerepet játszik abban, hogy a hallgatás vagy a párbeszéd, a kivárás vagy a kezdeményezés, a megfelelés vagy a szakmai vita kap-e megerősítést egy intézményben, a szervezeti kultúrára a vezetőn túl más is hat: a fenntartói környezet, a szakmai közeg és a társadalmi kontextus.
Azaz a mérgező kultúra fogalmát nem érdemes leegyszerűsíteni egyetlen személy vagy vezető felelősségére, mert könnyen áteshetünk a ló túlsó oldalára, és egy bűnbakkeresési folyamatban kiiktathatunk egy szereplőt, miközben a rendszer továbbra is hordozni fogja a tüneteket. A szervezeti kultúra alakításában mindenki, aki a szervezet része, részt vesz. Sőt létezik egy tágabb kontextus is, ugyanis a szervezetek nem légüres térben működnek.
Bódis Krisztina egy 2025-ben megjelent interjúban Magyarországot „bántalmazott társadalomként” írta le, arra utalva, hogy az elmúlt évtizedekben sokan olyan közegben éltek és dolgoztak, ahol a kiszolgáltatottság, a félelem vagy az alkalmazkodási kényszer mindennapi tapasztalattá vált. (Pszicho for you, 2025)
A megfogalmazás nem szervezetelméleti kategória, mégis fontos társadalmi kontextust kínál annak megértéséhez, hogy a múzeumokban megjelenő működési mintázatok nem függetlenek attól a környezettől, amelyben az intézmények és munkatársaik működnek, és tovább megyek: a fenntartóval való kapcsolattól sem. Azaz itt felmerül a kérdés, hogy a társadalmi mechanizmusok alakításában a múzeumok mennyire tudnak majd kiemelkedni, jó példaként elöljárni és mindebben lesz-e megfelelő támogatottságuk.
Mit tehetünk?
A kultúraváltás hosszú évek következetes munkáját igényli. Túlmutat a vezetőváltás és a szervezeti ábra kérdésein. Az alábbiakban összegyűjtöm szervezetfejlesztőként a legfőbb lépéseket, amik a szervezeti kultúra váltását támogathatják fenntartóként, vezetőként vagy munkatársként:
Fenntartóknak
Biztosítsanak kiszámítható működési környezetet.
Az elkészült intézményi stratégiákat érdemben véleményezzék és határidőn belül hagyják jóvá, biztosítva ezáltal az intézményi működés folytonosságát és kereteit.
Az elfogadott stratégiai célokhoz rendeljenek forrásokat.
Ismerjék el, hogy a kultúraváltás erőforrásigényes folyamat és adjanak a vezetők számára támogatást és többleterőforrást a szükséges lépések kialakításához.
Vezetőknek
Tegyék átláthatóvá a döntési mechanizmusokat: milyen témában kiket vonnak be a döntéshozatalba és hogyan és hol születnek a döntések.
Vonják be a munkatársakat a stratégiai gondolkodásba, használják a rendelkezésre álló szellemi tőkét.
Támogassák az eltérő szakmai vélemények megjelenését, mert a különféle nézőpontok beemelése gazdagítja a közös értelmezési keretet.
Teremtsenek olyan közeget, ahol a kérdések, a hibák és a szakmai viták nem jelentenek személyes kockázatot, hanem a közös legjobb megoldás megtalálásának hozzávalói.
Munkatársaknak
Vegyenek részt a közös gondolkodásban.
Fogalmazzák meg szakmai álláspontjukat.
Keressék a párbeszéd lehetőségét azokkal is, akik másként gondolkodnak.
Tekintsék magukat a változás aktív szereplőinek.
A múzeumi szabadság kérdése ma sokakat foglalkoztat. A következő évek valódi kihívása azonban valószínűleg nem a szabadság megszerzése lesz, hanem annak megtanulása, hogyan lehet élni vele.
A szabadságot ki lehet hirdetni egy sajtótájékoztatón.
A bizalom újjáépítése viszont évek munkája.
Felhasznált és hivatkozott források
Bereczki Ibolya – Makranczi Zsolt (2021): Stratégiai látásmód a múzeumokban. MúzeumokMa 2020
MúzeumokMa 2020 (2021): Bevezetés a MúzeumokMa 2020 kutatás módszertana, a résztvevők köre
Csordás Izabella (2021): Mennyiben befolyásolja a bér a múzeumi munkatársak motivációját 2020-ban? Mit jelent a 37% és mit jelent a 63%?
Edmondson, Amy C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Edmondson, Amy C. (2018): The Fearless Organization. Wiley
Schein, Edgar H. (2010): Organizational Culture and Leadership. 4th edition. Jossey-Bass
Prosek Zoltán (2026): A karnyújtásnyi távolság I. – A múzeumi autonómia dilemmái, avagy a valódi autonómia nem jogosítvány, hanem gyakorlat
Pszicho for you (2025): Ez egy bántalmazott társadalom
Borítókép forrása: istockphoto.com
