Mitől fog megváltozni a magyar múzeumok működése? Igen, szükséges a szervezeti kultúra változása, jó vezetők és pontos stratégia. Azonban a szervezetnek is meg kell újulnia, hogy képes legyen másképp bánni azokkal az emberekkel, akik működtetik.
Az elmúlt hónapokban sok szó esett a magyar múzeumi rendszer megújulásáról. A kultúraváltás szükségességéről itt, a kultúrstratégia jelentőségéről itt, a vezetők előtt álló kihívásokról itt írtam. Ennek a sorozatnak a záróakkordja ez a cikk, amely a kulturális intézményeket működtető emberek sokszor elfeledett menedzsmentjéről szól. Ugyanis erről a múzeumi szakmában még mindig meglepően keveset beszélünk. Holott számos kérdés kiált válaszért:
A múzeumi világban ezeknek a kérdéseknek sokszor nincs kijelölt gazdája. Mindeközben a szervezeti kultúra alakítása nem pusztán vezetői attitűd kérdése. Ugyanolyan tudatos szakmai terület, mint a pénzügy, a restaurálás vagy a kommunikáció. A vállalati szektorban ezt a feladatkört a humánerőforrás-menedzsment, illetve a szervezetfejlesztés látja el. A magyar múzeumi rendszerben ez a funkció viszont csak elvétve jelenik meg.
A láthatatlan szervezeti munka
Mentálhigiénés szakemberként és szervezetfejlesztőként gyakran tapasztalom, hogy egy szervezet működésének legfontosabb elemei kívülről szinte láthatatlanok. Ugyanúgy, mint egy családban. Amikor egy család jól működik, ritkán beszélünk arról, mennyi figyelem, egyeztetés, konfliktusrendezés, szereptisztázás és alkalmazkodás szükséges ahhoz, hogy a mindennapok természetesnek tűnjenek. Pedig ezek nem maguktól történnek. Valaki időt, energiát és tudatosságot fordít arra, hogy a kapcsolatok működjenek.
A szervezetekben sincs ez másként. Egy múzeum sikerét természetesen meghatározza a gyűjteménye, a kiállításai, az épülete, a költségvetése vagy a szakmai felkészültsége. De ugyanilyen meghatározó az is, hogy a munkatársak között van-e bizalom, tudnak-e együttműködni, kapnak-e visszajelzést, látnak-e fejlődési lehetőséget, és értik-e, hogyan kapcsolódik saját munkájuk az intézmény egészének céljaihoz.
Ez a "láthatatlan szervezeti munka" hosszú távon legalább annyira meghatározza egy intézmény eredményességét, mint a szakmai programjai.
A MúzeumokMa 2020 kutatás mélyinterjúiban több vezető is arra utalt, hogy a múzeumi rendszer megújulásának egyik legnagyobb akadálya a működésmód változásának nehézsége. Az egyik interjúalany ezt így fogalmazta meg:„Meg kéne változtatni az egész attitűdjét és működési modelljét a múzeumnak, mert a fiatal kollégákat, akiket odahívunk, abban a rendszerben szocializáljuk, amiből ki akarunk szabadulni.” (MúzeumokMa 2020 – Fiatalok a múzeumban.)
Ez a mondat túlmutat a generációs kérdésen. Arra hívja fel a figyelmet, hogy új embereket nem elég felvenni. Olyan szervezeti környezetre (onboarding folyamatra, vezetői felkészítésre stb.) is szükség van, amely képes befogadni az új tudást, az új szemléletet és az új kezdeményezéseket.
Mit jelent a HR?
A HR-ről sok múzeumi kolléga elsősorban a munkaszerződésekre, a szabadságok nyilvántartására vagy a bérszámfejtésre gondolhat. A modern humánerőforrás-menedzsment azonban jóval többet jelent.
Ide tartozik a munkatársak kiválasztása, beillesztése, fejlődésük támogatása, a vezetői utánpótlás tervezése, a teljesítményről szóló rendszeres párbeszéd, a munkatársi elégedettség vizsgálata, a szervezeti kultúra fejlesztése, a csapatok támogatása, a tehetségek megtartása, a kilépési interjúk tanulságainak feldolgozása vagy éppen a jövőben szükséges kompetenciák tudatos építése.
Másképpen fogalmazva: a HR nemcsak adminisztrálja az embereket, hanem a szervezet emberi működését támogatja.
A MúzeumokMa 2020 kutatás vezetői válaszaiban érdekes módon maga a HR is azok közé a feladatok közé került, amelyeket a vezetők elsősorban belső, alkalmazotti jogviszonyban látnának szívesen, nem pedig alkalmi külső szolgáltatásként (MúzeumokMa 2020 – A munkatársak fejlesztése, képzése és megtartása). Ez arra utal, hogy a vezetők maguk is érzékelik: az emberekkel való tudatos foglalkozás nem kampányszerű projekt, hanem folyamatos intézményi feladat.
Ennek ellenére a magyar múzeumi rendszerben ma még kevés olyan intézményt találunk, ahol ez önálló, stratégiai súlyú vezetői funkcióként jelenik meg.
Hol tart ma a magyar múzeumi HR?
Ha körülnézünk a magyar múzeumi rendszerben, azt látjuk, hogy kis, közepes és több száz munkatársat foglalkoztató intézmények egyaránt működnek. Egy ekkora szervezet irányításában ma már természetesnek vehetjük, hogy szükség van pénzügyre, kommunikációra, informatikára vagy jogi támogatásra. Az emberekkel való tudatos foglalkozás azonban még mindig sok helyen nem önálló vezetői funkció, hanem több szerepkör között megosztott, esetleges feladat.
A magyar múzeumok hosszú időn keresztül elsősorban tudományos és gyűjteményi intézményekként működtek. A vezetői figyelem természetes módon a gyűjteményekre, a kutatásra, a kiállításokra, a fenntartói elvárások teljesítésére és a napi működés biztosítására irányult. Közben azonban a szervezetek maguk is egyre összetettebbé váltak. A munkatársak elvárásai megváltoztak, új generációk érkeztek, a vezetői feladatok kibővültek, miközben az emberekkel való tudatos szervezeti foglalkozás sok helyen nem fejlődött hasonló ütemben.
Nemzetközi kitekintés: mit tekintenek természetesnek más múzeumok?
Érdemes néhány pillanatra kilépni a hazai rendszerből, és egy nagyobb képet nézni. A British Museum, a Victoria and Albert Museum, az Albertina, a Kunsthistorisches Museum Wien, a Nasjonalmuseet Oslóban vagy a chicagói Field Museum szervezeti felépítésében egyaránt megtalálható önálló HR- vagy People-funkció: People and Culture, People and Change, Human Resources and Organisation Development. Már ezekből az elnevezésekből is látszik, hogy a feladat nem merül ki a személyügyi adminisztrációban.
Ezek az egységek jellemzően olyan területekkel foglalkoznak, mint
Különösen érdekes a Field Museum példája. A közel hétszáz munkatársat foglalkoztató intézmény nyilvánosan elérhető szervezeti struktúrájában több HR-specialista dolgozik különböző szakterületeken: a toborzástól és bérezéstől kezdve a munkatársi kapcsolatokon át egészen a szervezeti kultúráig és az önkéntes programok koordinációjáig.
Nem azért fontos ez a példa, mert egy az egyben átültethető Magyarországra. Hanem azért, mert megmutatja, hogy a nemzetközi múzeumi gyakorlatban az emberekkel való tudatos foglalkozás már önálló vezetői felelősségi terület.
Hasonló képet mutat a Society for Human Resource Management (SHRM), a világ egyik legnagyobb humánerőforrás-menedzsmenttel foglalkozó szakmai szervezetének nemzetközi benchmarkja is. Eszerint átlagosan körülbelül 1,7 HR-munkatárs jut 100 foglalkoztatottra, bár ez az arány természetesen a szervezet méretétől és összetettségétől függ. Az adat fontos viszonyítási pont lehet bárhol a világon, nekünk is: azt jelzi, hogy nagyobb szervezetek működtetéséhez nemzetközileg számottevő emberi kapacitást rendelnek.
Magyar példa: amikor a humánpolitika stratégiai feladattá válik
Szerencsére Magyarországon is találunk előremutató kezdeményezéseket.Tudomásom szerint a Magyar Műszaki és Közlekedési Múzeum volt az első hazai múzeum, ahol önálló, felsővezetői szintű humánpolitikai funkció jött létre. A korábbi főigazgató kezdeményezésére létrehozott Humánpolitikai és Igazgatási Főosztály már nem pusztán adminisztratív feladatokat látott el, hanem szervezeti felmérésekkel és a munkatársak működésének tudatosabb támogatásával is foglalkozott.
Egy ilyen szervezeti fókusz és egység a záloga annak, hogy az intézmény képes legyen tanulni, fejlődni, megtartani az embereit és felkészülni a következő évtized kihívásaira.
Nem a teljesítményértékelés hiányzik először
Ha múzeumi vezetőkkel a teljesítményértékelésről beszélgetünk, gyakran hamar eljutunk oda, hogy milyen nehéz objektíven mérni egy muzeológus, restaurátor vagy közművelődési szakember munkáját. Ez valóban nehéz.A teljesítmény értékelése előtt azonban van egy ennél fontosabb feladat: meg kell tudnunk mondani, mihez képest tekintünk valamit jó teljesítménynek, azaz mi a referenciakeret!
A korábbi cikkekben amellett érveltem, hogy országos szinten szükség lenne egy világosabb múzeumi jövőképre, intézményi szinten pedig valódi, megélt stratégiákra. Nem csupán azért, hogy legyen egy dokumentum a fiókban, hanem azért, mert ezek adják azt a közös referenciakeretet, amelyhez a napi döntéseinket igazítani tudjuk.
Ha nem tudjuk, merre tartunk, nagyon nehéz eldönteni, hogy jó irányba haladunk-e.Ez igaz intézményi és munkatársi szinten is.
Egy jól működő szervezetben a gondolkodás logikája általában így épül fel: küldetés → stratégia → szervezeti célok → munkaköri felelősségek → egyéni célkitűzések → rendszeres visszajelzés → fejlődés → teljesítményértékelés.
A HR feladata ennek a gondolkodásnak a mindennapi működésre fordítása. Segít összekapcsolni az intézmény küldetését a munkatársak céljaival, támogatja a fejlődést, a visszajelzést és a megtartást. Ebben az értelemben a teljesítménymenedzsment nem ellenőrzési eszköz, hanem a közös tanulás egyik formája.
Ráadásul ennél is többről beszélünk: a megtartás egyik eszközéről: a MúzeumokMa 2020 kutatás egyik visszatérő tanulsága volt, hogy a munkatársak megtartásában a fejlődési lehetőség, a vezetői visszajelzés és az egyértelmű elvárások legalább olyan fontos szerepet játszanak, mint a bérezés vagy a munkakörülmények (Bereczki–Makranczi szerk., 2021. A munkatársak fejlesztése, képzése és megtartása).
Bértranszparencia – egy közeledő kihívás
A következő években a múzeumokat is eléri az európai bértranszparencia szabályozásának hatása. Első pillantásra ez elsősorban pénzügyi vagy jogi kérdésnek tűnhet.Valójában ennél összetettebb feladat.
Amíg ugyanis nem világos,
addig nagyon nehéz átlátható és igazságos bérrendszert kialakítani.
A bérkülönbségek önmagukban ritkán okoznak bizalmatlanságot. A meg nem értett bérkülönbségek viszont annál inkább. Ezért a bértranszparencia valójában nem a bérek nyilvánosságával kezdődik.Hanem a munkakörök, felelősségek és kompetenciák közös tisztázásával.
Talán ez az egyik legfontosabb szervezetfejlesztési feladat, amely a következő években a múzeumi vezetőkre vár.
Zárás
Az első cikk végén azt a kérdést tettem fel, hogy képesek leszünk-e valóban megváltoztatni a múzeumi szervezeti kultúrát.
A második cikkben azt kerestem, milyen társadalmi szerepet várunk el a múzeumoktól.
A harmadikban arról írtam, milyen vezetőkre lesz szükség ahhoz, hogy ezt a változást végig tudják vinni.
Most pedig talán eljutottunk oda, hogy kimondjuk:
a kultúraváltás végül nem új szabályokkal, új szervezeti ábrákkal vagy új pályázatokkal kezdődik. Hanem azzal a döntéssel, hogy az emberekkel való foglalkozást ugyanannyira fontos vezetői feladatnak tekintjük, mint a gyűjtemények, az épületek vagy a költségvetés gondozását.
Ha ezt komolyan vesszük, akkor a szervezeti kultúra alakítása többé nem "puha" téma lesz.
Hanem a múzeum jövőjének egyik legfontosabb stratégiai kérdése.
Ajánlások
Fenntartóknak
Intézményvezetőknek
Munkatársaknak
Forrásjegyzék
Bereczki Ibolya – Makranczi Zsolt: Stratégiai látásmód a múzeumokban. MúzeumokMa 2020 kutatási publikáció. Magyar Múzeumok
Csordás Izabella – Nagy Magdolna: HR kérdések a múzeumi szakmában II. – A munkatársak megtartása. MúzeumokMa 2020 kutatási publikáció. Magyar Múzeumok, 2021
Csordás Izabella – Nagy Magdolna: HR kérdések a múzeumi szakmában III. – A munkatársak fejlesztése. MúzeumokMa 2020 kutatási publikáció. Magyar Múzeumok, 2021
Nagy Magdolna: A minőségi munkavégzésért – A munkatársak fejlesztési irányai. MúzeumokMa 2020 kutatási publikáció. Magyar Múzeumok, 2021
MúzeumokMa 2020 – Ajánlások a múzeumi munkatársak számára. Magyar Múzeumok, 2022
Csordás Izabella: Szabadok lettünk. És most? Gondolatok a múzeumi kultúraváltás első lépéseiről. Magyar Múzeumok
Csordás Izabella: Mit vár Magyarország a múzeumaitól? Van-e közös válaszunk arra, hogy mire valók a múzeumaink? Magyar Múzeumok
Csordás Izabella: Ki viszi át a múzeumokat a túlsó partra? Gondolatok a múzeumvezetésről egy kulturális korszakváltás idején. Magyar Múzeumok
Society for Human Resource Management (SHRM): Human Resource Benchmarking Report
Field Museum: People & Culture
British Museum: People Directorate
Victoria and Albert Museum: People Team
Kunsthistorisches Museum Wien: Human Resources
Albertina Museum: Organisation
Nasjonalmuseet: Organisation
Boítókép:
Magyar Nemzeti Múzeum, hangszergyűjtemény. Jobbra F. Gát Eszter múzeológus,
hangszerrestaurátor, 1973. Fotó: Bojár Sándor / Fortepan, képszám: 195476
Forrás: fortepan.hu
