Milyen az elképzelt, ideális múzeumi vezető? Hogy néz ki egy ideális szervezeti működés és milyen irányítási formákkal próbálkozhatnak a múzeumok? Mi a helyzet a finanszírozással? És a közösséggel folytatott párbeszéddel?
Identitáskeresés, önreflexió, a külső-belső átalakulás és a közösséggel folytatott párbeszéd keresése – ezek köré a pontok köré szerveződött az ICOM INTERCOM (International Committee for Museum Management) 2023. május 6-9. között megtartott konferenciája, amelynek a Katari Nemzeti Múzeum lenyűgöző, sivatagi rózsát formázó épülete adott helyet.
A Katari Nemzeti Múzeum. Doha, Katar. A szerző képe
A The Future Museum - Framing the Skills and Mindsets of the Visionary Leader c. konferencia programjai rendkívül jónak bizonyultak: az előadók között a térség múzeumai mellett afrikai és ázsiai, majd némileg kisebb súllyal, de európai és amerikai példák is megjelentek – az arab világ képviselői csupán az utolsó napi kerekasztal-beszélgetések során kerültek túlsúlyba. Ez azonban csak mellékes megjegyzés volt, mivel a konferencia végig olyan témákat feszegetett, amelyek kisebb vagy nagyobb mértékben, de valamennyi múzeumot érintenek és amelyekből egyértelmű tendenciák rajzolódnak ki a múzeumok belső életét tekintve.
Az alapfelvetés, miszerint a múzeumoknak minden szempontból felül kell vizsgálniuk a saját működésüket, több pillérre támaszkodott: céljaikat és üzeneteiket újra át kell gondolniuk és szükség esetén újradefiniálniuk, éppúgy, mint a közösségükkel (ha van) és a közönségükkel folytatott párbeszédük mibenlétét. Ezt a folyamatot nehezíti, hogy a múzeumok nagy része szervezetileg nem igazán fejlődött az elmúlt évtizedekben, ami mára azt eredményezi, hogy nehezen tudnak lépést tartani a társadalom változásaival, miközben a dolgozóik sok esetben motiválatlanok és ellenállnak mindenféle újításnak. A negyedik pillért a finanszírozás kérdése jelentette, amely – mint tudjuk – sarkalatos pont minden intézmény életében.
A konferencia végig a menedzsment irányából közelítette meg a fenti kérdéseket, azaz mit és hogyan tehet a múzeum vezetője annak érdekében, hogy intézménye és annak dolgozói kihozhassák magukból a maximumot.
Dr. Ech-Cherki Dahmali (az Arab ICOM elnöke) a konferencia elején tartott köszöntőjében elmondta: a múzeumok jövője a vezetőiken múlik, ők pedig fiatal, okos, felkészült arab vezetőket és kurátorokat szeretnének képezni, akik a jövőbe vezetik a múzeumaikat. Ez a hozzáállás a konferencia alatt meglátogatott múzeumok (a Katari Nemzeti Múzeum, az Iszlám Művészet Múzeuma és a Sportmúzeum) tükrében is egyértelmű, és habár ezek a múzeumok jelenleg teljes mértékben nemzetközi szakemberi gárdával dolgoznak (ahogy egyébként az egész ország, amelynek lakossága 88 százalékban külföldiekből áll), a katari születésű szakemberek száma folyamatosan növekszik.
Az Iszlám Művészet Múzeuma, Doha, Katar. A szerző képe
Az első nap vitaindító előadását Prof. Dr. Vlatka Ariaana Hlupic (Professor of Leadership and Management at Hult International Business School) tartotta, aki elsősorban a munkakultúra elemzésével és a hatékonyság javításának érdekében tett fejlesztési lehetőségekkel foglalkozott. Az alapján, hogy az egyes dolgozók milyen szinten éreznek belső elköteleződést az intézményi célok elérésére vonatkozóan, a szervezeteket és dolgozóik munkavállalói magatartását 5 szintre tagolta az 1. szintet jelentő rossz munkahelyi környezettől és motiválatlan dolgozóktól haladva az egész világ számára meghatározó fejlesztéseket elérő 5. szintig. Véleménye szerint az ugrás a 3. és 4. szint között következik be, a 4. szint ugyanis az, ahol a kizárólagosan egyéni célokat és az önmegvalósítást csapatmunka váltja fel, ahol a munkatársak megbíznak egymásban és közösségként dolgoznak egy olyan cél elérése érdekében, ami túlmutat saját előre jutásukon. Ezt a szintet az innováció és a magas elköteleződés jellemzi, ahol az „én” helyett a „mi” kerül a középpontba – ez pedig a szervezetek sikerének záloga.
A sok múzeumban tapasztalható, részlegek közötti ellentétek (amelyek sokszor egyfajta alá-fölé rendeltség feltételezésében gyökereznek) feloldására pedig a közös workshopok szervezését javasolja – véleménye szerint ugyanis a közös gondolkodás és ötletelés tudja a legjobb csapatokat építeni.
Milyen az ideális szervezet és vezetője?
Edward Ayres De Abreu, a Portugál Nemzeti Zenei Múzeum igazgatója előadásában azt mutatta be, hogyan motiválta a múzeum munkatársait arra, hogy támogassák a múzeum fejlesztési tervét és együtt hajtsák azt végre. Kiemelte a közvetlen kapcsolat és a folyamatos információmegosztás kulcsfontosságát: heti meetingeket tartott a teljes gárda jelenlétében és már a tervezésbe is bevonta az embereket. Az átláthatóság (amely rövid távon bonyolult, de hosszú távon nagyon kifizetődő) szerinte kiemelten fontos, ahogy a folyamatos párbeszéd is.
Ioannis Markakis (a krétai Lychnostatis szabadtéri múzeum igazgatója) előadásában saját karrierjét mutatta be, amelyben egy sikeres felfutást követően bukás követett, ráébresztve: ugyan eddig működött, amit csinált, de a változó világban ez már nem elég. Ezért már múzeumigazgatóként elvégzett egy múzeum menedzsment MA-t, és az ott tanultak alapján újraépítette saját magát és az általa vezetett múzeumot is, ami jelenleg újra felfelé ível.
Han Jiang (a Leicester Egyetem PhD ösztöndíjasa) a korábbi előadások tanulságait a co-design fogalmának beemelésével egészítette ki, amelyre a későbbiek során több előadó is visszautalt – a közös tervezés ugyanis rendkívül fontos a munkatársak motiválása során. Hasonló véleményen volt Cristina Beard (Lugo-i Múzeumi Hálózat, Spanyolország) is, aki szintén azt hangsúlyozta, hogy az igazgatónak minden munkatárssal kommunikálnia kell és tudnia kell őket motiválni.
Noel Lwoga (Tanzán Nemzeti Múzeum) szerint fontos probléma, hogy a legtöbb múzeumigazgató nincs felkészülve arra, hogyan kell átalakítani egy szervezetet. Ennek az átalakításnak pedig kulcsszerepe van Afrikában, amely ugyan túlvan már a dekolonizáción, de nincs túl annak feldolgozásán és átvezetésén: az afrikai nemzeti múzeumoknak újra kell definiálniuk magukat, valóban nemzeti múzeummá kell válniuk és meg kell szólítaniuk a helyi lakosságot.
Esther Kabalanyana Banda (Zambiai Nemzeti Múzeum) elmondása szerint a zambiai nemzeti múzeum szintén a belső átalakulás és a zambiai nemzeti történelem bemutatásának (és definiálásának) problémájával küzd. A múzeumok egyik legfőbb problémájának azt tartja, hogy mivel nem tervezik az utódlást a múzeumok élén, ezért nincs hosszútávú stratégia, amelyet szisztematikusan végig lehetne vinni, ezért nincs siker sem. Szintén fontos probléma a HR, a visszacsatolás, a tudatos kinevezések (fiatal, vezetőnek alkalmas emberek szisztematikus taníttatása és karrierjük felépítésének), valamint a kommunikáció hiánya a felsővezető és a dolgozók között a stratégiai lépések kapcsán, és összességében hiányzik a rendszer folyamatos fejlesztése (és emiatt most már az átalakítása). Véleménye szerint ez mind olyan probléma, ami súlyában még a szintén fennálló pénzhiányt is megelőzi és sürgősen meg kell oldani.
Valamennyi előadó és a közönség hozzászólói is egyetértettek tehát abban: a múzeumoknak önreflexíven kell magukra tekinteniük, sok esetben szervezetileg is megújítva magukat, ebben a folyamatban pedig a jó belső kommunikációnak kulcsszerepe van.
Részlet Edward Ayres De Abreu előadásából
Finanszírozási és működési modellek?
A vezető és a szervezti kultúra elemzése után a konferencia következő nagy területe a finanszírozás és a közösség bevonásának kérdése volt.
John Wetenhall (George Washington University Museum) arra hívta fel a figyelmet, hogy hiába kerül sokba egy jó múzeum és egy jó kiállítás, ha a látogatók nem fizetik ki a magas jegyárakat. Mivel a shopokban és éttermekben azonban elköltik a pénzt, ezért célszerű a jegyárakat alacsonyan tartani (ezzel a kultúrát mindenki számára könnyen elérhetővé is tenni) és a múzeumhoz kapcsolódó, de egyébként profitorientáltabb ágazatokat fejleszteni. Szintén elmondta, hogy az USA-ban a múzeumok területén az állami finanszírozást egyre nagyobb arányban váltja fel a magán vagy vállalati finanszírozás.
Anna Dentoni (Italy) egy olyan speciális finanszírozási modellt mutatott be, amelyben a helyi hajózástörténeti múzeum mögött egy hajótársaságokat és szállító társaságokat tömörítő alapítvány áll, és az gondoskodik a múzeum finanszírozásáról. Külön érdekességként emelte ki, hogy a társaság tagjai közül sokan soha nem is jártak a múzeumban – imázsuk szempontjából tetszett nekik a támogatás lehetősége.
Manuel Rabaté (Louvre Abu Dhabi, UAE) a Louvre Abu Dhabi működését vázolta fel: a 2007-ben az Emirátusok és Franciaország között aláírt egyezmény értelmében a múzeum 30 évig használhatja a Louvre nevet, a kiállítások tekintetében pedig egy „közös gyűjteményt” (shared collection) alakítottak ki a francia múzeumi hálózat és az Abu Dhabi Louvre között, amely 15-20 francia múzeum anyagához férhet így hozzá.
Shin-Chieh Tzeng (Taiwan) előadásában azt hangsúlyozta, hogy a fenntartóknak meg kellene fontolniuk bizonyos minisztériumi szintű döntések (pl. az igazgató személyének eldöntése) átadását a múzeumi boardoknak. A múzeumok ezzel jóval nagyobb önállóságot kaphatnának, és várhatóan hatékonyabban lennének képesek megtervezni és megszervezni a saját munkájukat.
William Geblerkpor (Ghana) arra hívta fel a figyelmet, hogy annak érdekében, hogy a múzeumok meg tudják tartani a látogatóikat a „múzeum, mint egy templom” helyett a „múzeum, mint egy családi otthon” koncepció felé kellene elmozdulni.
Múzeumirányítási modellek a Közel-Keleten és Észak-Afrikában – Kerekasztal
Szerves kapcsolódás múzeum és társadalom között?
Az utolsó nap kerekasztalbeszélgetései közül kiemelendő a Múzeum és Társadalom elnevezésű szekció. Az Abdulrahman Al Ishaq (Director of Public Art) által vezetett szekció az identitás, annak változásai és múzeumi bemutathatóságának kérdéskörét boncolgatta rendkívül sokszínűen. Egyebek mellett olyan kérdéseket jártak körbe, mint hogy hogyan lehet egyensúlyt teremteni a nemzeti, a lokális/regionális és az internacionális identitások között egy múzeumban; vagy hogy kinek kell eldöntenie, hogy mi legyen egy kiállítás narratívája: a múzeumi kurátornak vagy a társadalomnak? Egy nemzeti múzeum esetében erre a válasz különösen nehéz, hiszen az az egész nemzethez beszél, ezért a hivatalos narratívát kell elmondania – abban viszont tud és kell is segítenie az embereknek, hogy hogyan tudják megtalálni a saját helyüket ebben a központi narratívában.
A beszélgetés résztvevői között szerepelt Dr. Amr Al Azm és Dr. Nour Allah Munawar is, akiknek kutatási területei között szerepel a fegyveres konfliktusokat követő újjáépítés kérdése is, különös tekintettel Szíriára. Abban mindketten egyetértettek, hogy a múzeumok kiemelten fontos helyszínek az együttműködés és az átmenet segítésében is, ahogy abban is kulcsszerepet tudnak játszani, hogy egy ilyen szélsőséges helyzetben az identitásukat is részben elvesztett közösségek hogyan tudják újra megtalálni (esetleg akár újra is definiálni) magukat és nemzeti identitásukat a kulturális közeg segítségével. Amir Al Azm azt hangsúlyozta, hogy a múzeumok ezekben az esetekben egy biztonságos zónát (safe place) jelentenek, ahol szabad a párbeszéd és elérhetőek a kulturális javak. Ezért kiváló helyszínek ahhoz, hogy a helyi közösségeket bevonják a nemzeti identitásról szóló diskurzusba: teret adhatnak ahhoz a nagyon fájdalmas párbeszédhez, aminek során az emberek újra kapcsolatba lépnek a régi szimbólumaikkal és kulturális örökségükkel.
Nour Mounawar arra is felhívta a figyelmet, hogy mivel a szír konfliktus során a politikai narratívák erősen felhasználták a kulturális örökséget is, ezért azok új jelentésrétegekkel töltődtek fel. Ebben a helyzetben mindenképp át kell gondolniuk, hogy mit is jelent számukra ez az örökség, és mi az, amit meg akarnak tartani belőle. Szélsőséges példát hozva: az ISIS megsemmisítette Palmyrát – belegondolva azonban azt a megszálló rómaiak építették, a helyieket ért megszállás jelképeként. Biztos, hogy ez a szír nép megőrzendő identitásának részét képezi? Vagy másik példát hozva: meg kell-e őrizni Varsóban a kommunista éra alatt épített emlékeket? Véleménye szerint egy konfliktust követő újjáépítés során a társadalom maga is változóban van, és ennek a folyamatnak a részeként sokszor az identitásukat is újra-alakítják (reinvent) – ez pedig utat nyithat ahhoz is, hogy olyan csoportok is a központi identitás részei lehessenek, akiket korábban kihagytak abból, pl. a kisebbségek, menekültek stb. A múzeumoknak és kulturális intézményeknek pedig jelentős szerep jut mindebben.
Az Abdulrahman Al Ishaq által vezetett kerekasztal
A konferencia konklúziója tehát egyértelmű: a múzeumoknak lépést kell tudniuk tartani a működési közegüket jelentő társadalommal – figyelniük kell annak változásait és észre kell venniük, ha saját helyük vagy szerepük kezd megváltozni abban. Ennek érdekében saját szervezetüket is folyamatosan fejleszteniük kell, amihez a kulcs a jó belső kommunikáció, a közös gondolkodás és az ezek mentén sokszor észrevétlenül is kialakuló csapatmunka.
