Szervezetfejlesztést a for-profit cégek, a multik szoktak csinálni, ahogy csapatépítést és készségfejlesztést is, nem a múzeumok. Hát ez az. Tegye fel a kezét, aki hallott már hazai környezetben működő múzeumban szervezetfejlesztésről! Csapatépítésről vagy készségfejlesztésről talán többen. Ahogy marketingről, kommunikációról biztosan még többen. Nos, hát mindezek, az üzleti célok elérését szolgáló sémák ugyanúgy relevánsak a kulturális szervezetek esetében, ha sok látogatót, nívós kiállítást, széles támogatói kört, illetve berkeken belül kiegyensúlyozott munkatársi teljesítményt, csapatszellemet és munkatársi elégedettséget, azaz magasabb szervezeti hatékonyságot, a szervezeti erőforrások gondosabb, felelősebb felhasználását kívánjuk.
Az angolszász és a skandináv múzeumi szférában kifejezetten elterjedt mind a rebranding (azaz újrapozicionálás), mind a szervezetfejlesztés időszakos tevékenysége. Jellemzően külsős megbízásával, szakértő szervezetfejlesztő bevonásával dolgoznak egy bizonyos cél elérése érdekében – használva a külsős szakértő szakmai tapasztalatait, valamint friss meglátásait. Az egyik legfelkapottabb angliai cég a Jane Wentworth Associates számos neves klienssel és referenciamunkával dicsekedhet nemcsak múzeumi területről. Egy hazai munka kapcsán kerestem meg őket, hogy egyeztessünk. A beszélgetés során megerősítették, hogy az igény Angliában és a skandináv területen a tanácsadói tevékenységre kifejezetten magas, és a 2-8 hónapig tartó munka során eltérő kérdésekre segítenek választ találni munkatársaik, a szervezet aktuális projektjei, illetve stratégiai céljai szerint.
A séma persze nagyon hasonló, amit itthon a szervezetfejlesztők, én magam is alkalmazok. Nem kell határt átlépni a spanyolviasz feltalálásáért, de elhatározni és cselekedni a változáshoz, azt bizony szükséges.
Hogy miért is lehet itthon szükség a múzeumi szervezetekben bármiféle változásra? Felteszek néhány kérdést:
Az Ön intézményében a munkatársak hány százaléka elégedett a vezetéssel – akár a közvetlen vezető, akár a felsővezetés tevékenységével és munkájának a hatékonyságával?
Mennyire egyértelműek és pontosan definiáltak az Ön munkaköri feladatai, s munkájának mekkora részét végzi munkaköri leírásán felül, vagy szívességként?
Az Ön szervezetében mi működik erősebben: a folyosói pletyka vagy a formalizált belső kommunikációs csatornák használata?
A munkatársak a munkaidejük hány százalékában végeznek a szervezeti célokhoz pontosan illeszkedő, azt szolgáló tevékenységet? És hány százalékuk kap a tevékenységéről visszajelzést?
Össze tudja-e foglalni 2-3 mondatban, hogy a szervezetének mik a kifejezett céljai és tervei?
Milyen mértékben működik a szervezetében a tervezés? Létezik-e leírt stratégia, célokra, alcélokra és intézkedésekre bontva?
Gyanítom, hogy kevesen feleltek minden kérdésre megnyugtatóan. Márpedig sok hiány esetén a munkatársak energiájuk (érzelmi energiájuk) nagy részét fordítják ezen témák javítására, a megoldáskeresésre vagy az ezekből eredő feszültség elnyomására. Könnyű mondani, hogy nem kell érzelmi ügyet csinálni egy félreértésből, egy hatalmi harcból, az igazságtalanság-érzésből, egy bizonytalanságból, de ha magunkba nézünk, nem biztos, hogy ezek az „ügyek” hidegen hagynak bennünket, vagy ha igen, akkor már lehet, hogy betörtünk, elfásultunk. Sok elégedetlen vagy fásult munkatárs pedig valljuk be, kevéssé képes egy ügynek szárnyakat adni. Az ilyen helyzeteken segíthet a szervezetfejlesztési folyamat.
Mi történik ideális esetben? A GROW modellt alapul véve a következő fázisokon haladunk végig:
GOAL - Kitűzünk egy célt, mintha egy térképen bejelölnénk, hogy hova szeretnénk eljutni.
Ez erőt, lendületet ad, egy csapattá kovácsolja a különféle munkatársakat, hiszen kitisztul a kép, a kimondáson, megfogalmazáson keresztül egyértelművé válik, hogy mi a közös munka elvárt eredménye, s motiválttá válhatnak egy hajóban evezni.
Praktikusan a szervezet küldetésének és jövőképének definiálása ezért az első lépés. Kisebb projekt esetén a közös célmeghatározás a feladat. Leírva egyszerű, gyors lépésnek tűnik, s ugyan valóban lehet az, érdemes körültekintően, az időt rászánva jól átgondolni, a legmegfelelőbb, a vezetés céljaival leginkább azonosulni tudó munkatársakkal kialakítani a közös megfogalmazást. Ezt követően elmaradhatatlan az eredmény minél szélesebb körben való kommunikálása a szervezeten belül, hiszen azt seretnénk, hogy a munkatársakban tudatosodjon, hogy miért is dolgoznak.
REALITY - Egy alapos feltáró munkával felmérjük ezt követően a szervezet jelen állapotát, a térképen kijelöljük, hogy honnan is indulunk.
Ahogy minden projekt esetében az előkészítés, itt is ez a legidőigényesebb fázis – minél nagyobb a szervezet, minél szerteágazóbb a tevékenysége, annál hosszabb lehet ez a tevékenység. Az alaposság, a minta reprezentatitvitása azonban meghálálja a befektetett energiát, hiszen az építkezést ezután jól felmért alapokon kezdhetjük, s nem vár ránk meglepetés.
Olyan ez a folyamat, mint amikor kiengedjük a szellemet a palackból. A feltáró tevékenység valójában sok elfojtott, lefojtott érzelmet enged feltörni, az elégedetlenségek megfogalmazódnak, sokszor az eddigi elfojtás hatására hatalmas erővel keresnek utat. Pont a szőnyegalásöprés ellenkezője történik. És ha belegondolunk: ez is, az is energiát követel. Sőt, ha szőnyeg alá söpörnénk, minden takarítás alkalmával ügyelni kellene arra, hogy amit oda söpörtünk, maradjon is ott, s hogy még nyíljon további elsöpörnivalónak hely.
Ellenben itt a kuktából jó esetben kitör a gőz, s utána biztonságosan leemelhetjük a fedőt: azaz létrejön egy olyan nyitott állapot, amikor a munkatársakban megszületik a meghallgatottság, megértettség érzése, s a közlésvágy tompul, befogadóvá, a közös gondolkodásra képessé válnak. Ezt a meghallgatottságot a szervezeti diagnózis belső kommunikálásával lehet biztosítani.
OPPORTUNITIES – Feltárjuk a lehetőségeket. A térképre tekintve megnézzük, hogy milyen útvonalakon lehet eljutni A-ból B-be, vannak egyenesebb, vannak kacskaringósabb utak. Ez a brainstorming fázisa, amikor még nem hozunk ítéletet, hanem csokorba szedjük az összes elérhető lehetőséget. Egy komplexebb szervezetfejlesztési folyamat során ez jelenti a belső igényfelmérést, a fejlesztési irányok meghatározását, társítva a rendelkezésünkre álló erőforrásokkal, ütemezési lehetőségekkel.
WILL – Elköteleződünk a kiválasztott lehetőség(ek) mellett. Kiválasztjuk, hogy a sok útlehetőség közül melyiken indulunk el. Ez a megvalósítás fázisának az eleje, a legrövidebb szakasz. Itt csak a döntés születik meg, hogy elindulunk és milyen úton. Ezt követheti a stratégiai terv pontos definiálása – hiszen itt már kezünkben van(nak) a stratégiai cél(ok), a konkrét akciókhoz is kaptunk ötleteket, van muníciónk az intézkedési terv összeállításához. Ha ezen a négy fázison túlvagyunk, elkezdődhet a változás, biztos irányt és ezzel lendületet kaphat a szervezet fejlődése.
Egy konkrét példán szemléltetve kitűzhetjük azt a célt, hogy a szervezet dinamikusabban működjön. A szervezeti diagnózis során megállapíthatjuk, hogy esetleges az információáramlás, nagy a munkatársi elégedetlenség, lassúak a folyamatok. A lehetőségek feltárása között szerepelhet a belső kommunikáció, a teljesítménymenedzsment, a folyamatmenedzsment kialakítása. Megvizsgálva ezek erőforrásigényét pedig kiválaszthatjuk, vagy fontossági sorrendbe szervezhetjük ezeket az elemeket, és eldöntjük, hogy kialakítjuk a kiválasztott rendszer(eke)t.
A választás eshet az egyik korábbi cikkben kifejtett szervezeti struktúra átalakításra, vagy bármi másra, amit erős belső igény támaszt alá. A változás fő sikertényezői ugyanis a belső támogatottság, valamint a vezetői elköteleződés.
Erős vezetői elköteleződés nélkül haszontalanná, csak az irattárban landoló plusz dokumentációvá válna a folyamat. A fenti fázisok közül az 1. és a 4. a vezető elsődleges szerepvállalása nélkül el sem képzelhető. A folyamat a szervezet méretétől, a munkatársak számától függően tarthat rövidebb-hosszabb ideig, bizonyosan minimum két hónapig, egy nagy szervezet esetében akár egy évig is, mielőtt a változások beindulnak. Ugyanis ahogy már leírtam, a döntéselőkészítés, a projektelőkészítés hosszú folyamat, de megéri a befektetést: egy tiszta céllal, egy jól megfontolt útitervvel indulhatunk útnak. S az bizonyosan nagyobb élmény a munkatársak nagy részének, mint az erődben bolyongani.
Kisebb, jobban körülhatárolható, egyedi célok esetén, illetve a fejlesztés további fázisaiban érdemes a SMART modellre alapozva tervezni, amihez kiváló segítséget nyújthat egy szintén múzeumi szférában dolgozó szervezetfejlesztési tanácsadó, Tim Baker írása.
A magyar és a külföldi múzeumok működésének szervezettsége és hatékonysága közötti különbséget érzékelve azt kívánom, hogy hazánkban minél inkább váljon elfogadott, deklarált szervezeti igénnyé a fejlődés, s ezzel a múzeumi szféra megújulása nemcsak a közönség, de a munkatársak számára érzékelhetően is felgyorsulhasson.
