A szervezeti struktúra minden szervezet életében olyan, mint egy házépítésnél az alapozás és a falak, vagy a testünkben a gerincoszlop. Eszerint rendeződnek egymás mellé a különféle funkciók, szervezeti egységek. A szervezeti struktúra részben kódolja a szervezeten belüli együttműködést, hatalmi pozíciókat, döntési utakat. Azért csak részben, mert a hatékony működés kulcsa nem csupán a szerkezet, hanem a kötőanyag is, ami sokkal informálisabb; azaz az emberekkel való bánásmód, a belső kommunikáció, a szokásjog – akár felülírva a létező szabályo(záso)kat. Azonban a struktúra és a kultúra mindenképpen erős kölcsönhatásban van: a jó működés kulcsa nem lehet önmagában a kultúra, alaposan átgondolt struktúrára is szükség van – olyan ez mint egy úthálózat: látható, hogy merre lehet és merre nem lehet menni. Hányszor találkozunk újonnan létrehozott közparkokban a használók által kitaposott ösvénnyel, ami a sétaútvonalak átgondolásának hiányát jelzi. Ugyanígy előfordulnak rövidítési lehetőségek a szervezetek életében is, ami a folyamatokat ugyanakkor követhetetlenné teszi, sőt egy új kolléga számára igen sok energiába kerülhet, amíg feltérképezi magának a járható utakat.
Mit jelent mindez múzeumi szinten? Az elmúlt évtizedekben a múzeumi működés hazánkban is alapos változáson ment keresztül azáltal, hogy legitim, a múzeumok elfogadott tevékenységei közé emelkedett a múzeumpedagógia, a közönségszervezés, az önkéntesek bevonása, a marketing és a kommunikációs tevékenység, illetve a kiállításszervezés. Azaz a múzeumi munkatársak nem csupán kutatókból állnak már, hanem számos más tudás gazdagítja, kellene, hogy gazdagítsa a múzeumok működését. Ez pedig a szervezeti struktúra gazdagodását, átalakítását is feltételezi. Az átalakulás sokszor meg is történt, hatalmi pozícióból hozott döntések vagy pozícióharcok, esetleg lobbi eredményeként, azonban konzekvens, stratégiai alapon történő átstrukturálásra nemigen tudunk példát hozni.
Az alábbiakban csokorba szedve olvasható néhány átgondolandó kérdés a múzeumi szervezeti struktúrákkal kapcsolatban, azonban elöljáróban fontos leszögezni, hogy nincs egy jól működő recept, nincsenek univerzálisan helyes válaszok. Minden szervezetnek a saját értékeiből, céljaiból, stratégiájából kell kiindulnia. Ha jó munkát végzünk, akkor a szervezeti struktúra pontosan megmutatja a szervezeti egységek közötti munkamegosztást, azaz tiszta, átlátható helyzetet teremt a munkatársak számára, ugyanakkor az alá-fölérendeltségek, a hierarchia, ha jól van összerakva, segítheti a múzeum stratégiájának megvalósulását. Ezen feltételek teljesülésének hiányában a munkatársak könnyen elveszítik hitüket, motivációjukat, mert energiájuk nagy része nem a szervezet számára értékes szakmai munkára fordul, hanem a kusza viszonyok kipuhatolására.
Jöjjenek tehát a szempontok:
A szervezeti ábra csúcsossága elárulhatja, hogy mennyire játszik meghatározó szerepet, mennyire vesz részt a döntéshozatalban a főigazgató, illetve mennyire támaszkodik 2-3 helyettesére operatív szinten. Minél laposabb a szervezet, annál több valós kapcsolat feltételezhető a főigazgató és a főosztályvezetők között. Természetesen a struktúra lapossága a kis és a nagy szervezetek életében a létszám arányában eltérő módon alakul. Mindenesetre elmondható, hogy a vezető rálátása a döntéshozatal egyes szempontjaira annál szélesebb, minél szélesebb a szervezetre való rálátása, és ez minél jobban kódolva van a szervezeti struktúrában.
Néhány nagyobb nyugati múzeum organigramját megvizsgálva az a tendencia látható, hogy a szervezeti struktúra egyre szélesebb, laposabb lesz, az egyes területek egyre közelebb kerülnek a főigazgatóhoz vagy a felsővezetéshez. A Louvre esetében 7 működési terület igazgatósága tartozik közvetlenül a vezetés alá, amelyből egy a gyűjteményi területek igazgatósága. Az Albertina esetében 8 főosztály tartozik a vezetőséghez: a gyűjtemények, a gyűjteményi szolgálatok, a közművelődés, a marketing és PR, a gazdasági és személyi ügyek, a biztonság és az informatika, az üzemeltetés, valamint a shop.
Itt két szinten érdemes körülnézni: milyen területek tartoznak a főigazgató közvetlen irányítása alá, akár azért mert kezdetleges, új területként jelentek meg, és nem tagozhatók be másképp az érdekek, a szempontok konfliktusa nélkül a szervezeti struktúrába, akár azért mert hagyományosan jelentős szerepet foglalnak a szervezet életében.
Érdemes összehasonlítani a Szépművészeti Múzeum és a Katalán Nemzeti Múzeum (MNAC) organigramját. Az előbbi esetében – ahogy a legtöbb magyar múzeumnál – a Biztonsági Osztály közvetlenül a főigazgató alá tartozik, ahogy itthon az egyik legújabb és a múzeumok népszerűsége, sikeressége szempontjából kulcsterület: a kiállításszervezés is. A MNAC esetében a biztonsági terület az általános főigazgatóhelyettes közvetlen hatásköre, míg a kiállításszervezés a restaurálási és gyűjteményi területekkel egy kalap alatt, a gyűjteményi főigazgató-helyettes alárendeltségében főosztályként működnek. A katalán múzeum esetében ugyanakkor a főigazgató közvetlen alárendeltségében három terület jelenik meg: 1, stratégia, innováció és digitalizálás, 2, a kultúraközvetítés és közművelődés, valamint 3, a kommunikáció, a mecenatúra és a fejlesztés területe.
Ugyanakkor arra is érdemes pillantást vetni, hogy a szervezet igazgató-helyettesi vagy főosztályvezetői szintjén mely területek képviseltetik magukat. Ld. az első kérdéskört.
A múzeumi stratégia sikerének, a küldetés és a jövőkép teljesülésének egyik záloga, hogy a szervezeti struktúrában kifejeződjön a kulcsterületek jelentősége. Itthon a múzeumi szféra stratégiai tudatossága még viszonylag alacsony, kevés a tervezés, az előrelátás, de a nyugati intézmények remek példával szolgálhatnak. Emeljünk ki egyet:
A barcelonai MNAC példáját alapul véve, a küldetésben egyértelműen kiemelt szerepet kap az intézmény társadalmi és oktatási szerepvállalása, a tanulás, a vita, a közösségi háló kialakulásának tereként való öndefiníció. És ez gyönyörűen tükröződik abban is, hogy a fentebb említett módon az ezt jelentő kulcsterületek a főigazgató közvetlen irányítása alatt működnek: a közművelődés és a kommunikáció (ezen belül a mecenatúra és a fejlesztés).
A modern múzeum alapvetései közé tartoznak olyan területek, mint a digitalizálás, interpretálás, kutatási eredmények korszerű bemutatása, kiállításszervezés, kölcsönzési ügyek képviselete, valamint a látogatókkal való kommunikáció, a közönségkapcsolatok, a látogatópiramis kialakításának, a Baráti Körnek a lehetőségei, és ezek kiaknázása.
A fentebb vizsgált Albertina, MNAC esetében a főigazgató közvetlen alárendeltségében jelenik meg az innovációs, digitális terület, ahogy a közművelődés és a mecenatúra is. Ugyanígy árulkodó a londoni National Gallery egyszerűsített organigramja, ahol három igazgatót nevesítenek: a gazdasági-működési területért felelős, a gyűjteményekért felelős és a közönségkapcsolatokért és közművelődésért felelős igazgatót, aki nem mellékesen a megbízott igazgató-helyettes.
Összegzésként elmondható, hogy a szervezeti struktúrák tanulmányozása elgondolkodtató, ahogy az a tudatosság és következetesség is, amivel nyugati múzeumok megalkotják, és nemcsak megalkotják, de számunkra is elérhető módon (képzeljük el, a munkatársak számára mennyire!) kommunikálják terveiket: küldetésbe, jövőképbe, stratégiába fogalmazva azokat, és a szervezeti struktúrában engedik mindezeket tükröződni. A hatékony múzeumi menedzsment enélkül a jövőben egyre inkább elképzelhetetlen. Szóljanak ezek a szervezetfejlesztési gondolatok ezért bátorításul mindazoknak, akik egy irányba húzó csapatot álmodnak, és nemcsak álmodnak, de hajlandóak is tenni a létrehozásukért és működésükért.
