Bár nem magamról szeretnék írni, az esetem nem egyedi. 2016-ban tíz éves munkaviszony után mondtam fel a Szépművészeti Múzeumban, a Közönségszolgálati Osztály akkori vezetőjeként. Ezzel a cikkel szeretnék rávilágítani a magyar múzeumokban dolgozók egy részének meg nem értettségére, fásultságára, kiábrándultságára. És arra, hogy ez a jelenség hogyan is orvosolható.
A hírek abszurd sorrendben követték egymást idén október elején: az Egyesült Királyságban megjelent egy cikk Növekvően magas kiégési kockázat a művészeti szektor vezetői között címmel. Pár nappal később pedig arról olvashattunk, hogy november 1-től Kanadában az orvosok a múzeumbajárás mentálhigiénés hatásait megfigyelő tesztprojekt keretében 2 felnőtt+2 gyermek részére szóló múzeumi belépőt írhatnak fel különféle betegségekben szenvedőknek, a cukorbetegektől a palliatív ellátásban részesülőkig.
Egy különös skála kezd előttem kibontakozni a múzeumi tevékenység velejáróiról a kiégéstől a mentálhigiénés segítésen át a gyógyításig. Csakhogy a kiégés pontban a dolgozók, a gyógyulás oldalon pedig a közönség, a múzeumi szolgáltatás igénybevevői állnak. A helyzet egészen abszurdan kezd a 70-es években elsőként a segítő hivatásokban megfigyelt kiégésre hasonlítani: miközben másoknak adunk, önmagunkra nem tudunk kellő figyelmet fordítani veszítünk a határozottságunkból, és megszűnünk képviselni a saját érdekeinket.
Ezt támasztja alá az a 2018-ban végzett kutatás, amelynek beszámolóját október elején publikálta az Arts Council England, s amely kutatás alapul szolgál a következő 10 éves stratégiának. A pársoros összegzés pedig úgy hangzott, hogy az alacsony fizetés, a munka-magánélet egyensúlyának hiánya, a szakmai fejlődési lehetőségek korlátozottsága és az a folyamatos nyomás, hogy kevesebb erőforrásból többet valósítsanak meg, növekvően magas kiégésveszélyt teremt a művészeti szféra vezetői között.
Egy olyan országban végzett tanulmányról van szó, ahol a művészeti szféra intézményeiben jellemzően működik HR osztály, a fizetések már a meghirdetéstől számítva jellemzően transzparensek, és sokkal kevésbé érhető tetten a másokat hibáztató, negatív hozzállás. Milyen lehet akkor a hazai helyzetkép? Megérne egy misét – s bár kockázatosnak tűnik egy ilyen kutatás, a valós helyzet feltérképezése nélkül valós elmozdulás sem lehetséges.
Mi történik a munkatársakkal a kiégés során?
Kimerülnek testileg-szellemileg, feláldozzák saját lelki-fizikai szükségleteiket a munka oltárán („nem volt jutott rá időm,... nem tudtam megtenni, ezt nálunk nem lehet....” kezdetű mondatokban ez jól tetten érhető), miközben próbálnak maximális teljesítményt nyújtani. Közben pedig egyre inkább azonosulnak azzal az emberi esszenciát elhanyagoló szervezeti kultúrával, ami abban is remekül tükröződik, hogy a hazai múzeumokban nem létezik Humán Erőforrás (HR) osztály, amelynek nem pusztán a bérfizetés és a bérgazdálkodás tartozna a feladatai közé, hanem a kiválasztás, a belső képzések szervezése, a tehetséggondozás, az utánpótlás nevelés, a teljesítmény menedzsment, a létszámgazdálkodás, és valahol e szervezeti egység lenne a szervezetfejlesztés letéteményese is.
Az ebből az egyén szempontjából levonható következtetést pedig már nehéz kimondani: nem vagyok magamnak fontos. Csak a frusztráció tud megjelenni, a másokkal szembeni türelmetlenség és érdektelenség, alacsony önértékelés formájában, néhol depresszióban csúcsosodva ki. Elnyomva az egyén problémamegoldó készségét, kreativitását, emlékező készégét, érintve így számos kognitív funkciót – ahogy ezt a nagy-britanniai tanulmány is megállapítja.
Melyek a kiégés fázisai?
Mielőtt messzemenő következtetéseket vonnánk le, és a kiégéstől, mint valami eredendő bűntől félnénk, érdemes tisztázni, hogy a kiégés skáláján mozgunk attól a naptól kezdve, hogy a szervezethez csatlakoztunk, és hogy a skálán való mozgásunk mindkét irányba lehetséges, azaz a folyamat reverzibilis, kétségbeesésre nincs ok. Ugyanakkor nem árt némi önismeret és annak tudatosítása, hogy a kiégés mely fázisában vagyunk, és mit tehetünk:
1, Amikor a szervezethez kapcsolódunk, belépünk az idealizáció szakaszába, túlzott lelkesedéssel, fokozott teljesítménnyel szeretnénk hozzájárulni a szervezet sikereihez. Lehetünk ebben a szakaszban akkor is, ha új munkakörbe kerülünk, új projektet kezdünk, vagy akkor is, amikor komoly elismerésben volt részünk.
2, Valamivel később eljön a realizmus fázisa, amikor a lelkesedésünk csökken, tisztábban látjuk a feladatkörünk, a lehetőségek és saját képességünk határait. Valós képet alkotunk magunkról és a munkánkról.
3. Ha nincs megfelelő visszajelzési rendszer a szervezetben, vagy a visszacsatolás esetleges, nem
transzparens a munkatársak egésze számára (és erre HR szemlélet hiányában nagy az esély), akkor felmerülhet a bizonytalanság, hogy valóban értékes-e a munkánk, hiányozhat az elismerés, irigykedve figyelhetünk másokat, s gyanú ébred bennünk, hogy vajon mely képességek, milyen háttér juttathatta előnyhöz a másik munkatársat. Ez a stagnálás, a kiábrándulás fázisa. Ismerősek lehetnek az „úgysem fog sikerülni..., minek ebbe belevágni...” stb kezdetű mondatok.
4. Ezt követi viszonylag gyorsan a frusztráció. Ebben a szakaszban már komoly érzelmi energiát követel a munkahelyi feszültség, a napi stressz kezelése, gyakran sikertelenül. A társaságunkat kevéssé keresik mások, ingerlékenységünk zavaró lehet számukra, esetleg legyintenek és sajnálkoznak. Az érzékeny főnök ebben a pillanatban egyéb megoldás híján megkeresi az alkalmat egy mélyebb beszélgetésre, de ekkor kifejezetten jól jöhet egy mentálhigiénés segítő vagy egy coach támogatása (persze ez már egy kimondott szervezeti állásfoglalás: érték az ember). Sokat lendíthet a helyzeten, ha valós figyelmet kapunk, és ha nem a családunkat terheljük ezzel a szükséglettel otthon.
5. Az apátia, a fásultság szakasza a lezáró szakasz. Ekkor olyan mértékűvé válik a belső, eredeti szándék és a külső visszajelzés (vagy annak hiánya) közötti feszültség, hogy az egészséges egyén krízist él át, a fennálló helyzet mielőbbi megváltoztatására vágyik, s jó esetben felismeri, hogy a magánélete örömtelensége jórészt a munkahelyi szükségletek kielégületlenségéből adódik. Ezen a ponton gyakran történik meg a pályaelhagyás, a karrierváltás, de súlyos esetekben függőséghez, öngyilkossághoz is vezethet a folyamat.
Érték-e vagy pótolható az ember?
„...az úton haladni csak szívvel-lélekkel szabad.” - írja Whitmore annak illusztrálásául, hogy miért kifizetődő a főnök számára, ha meghallja a munkatársait: „az igazán jó főnök ... hajlandó arra, hogy a saját elképzeléséről lemondva a mások által javasolt utat válassza, amennyiben az a megfelelő irányba vezet.” Sokkal jobb az erőforrásgazdálkodás, ha a munkatársak maguk találhatják meg a megoldásaikat, kreatív energiák szabadulnak fel, csapatok alakulnak, eltűnik az ellenállás, és növelhető az egyéni felelősségvállalás. Így a főnöknek is felszabadul energiája – akár az egyéni támogatásra, akár a szakmai fejlesztésre. Tulajdonképpen ebben a térben jöhet létre egy olyan szervezet, amely túlmutat a benne dolgozók egyéni teljesítményein.
Itt szükséges megállni és ránézni arra a változásra, ami az elmúlt évtizedekben az Internet elterjedésének hatására végbement, s így generációs különbséget hozott létre: a jelenleg nyugdíj körül álló generációk és a fiatalabbak között. Már kiléptünk abból az ipari korból, amikor a tudás hatalom volt. A tudás, az információ ma könnyen hozzáférhető – nem mellesleg a kiállítások is ezt a célt szolgálják. A modern oktatási központok már nem az évszámokat és egyéb információkat sujkolják a diákok fejébe, hanem készségeket fejlesztenek: többek között együttműködésre, kreativitásra, kommunikációra hívnak. Ma, a tudás korában az a fő kérdés, hogy hogyan tudunk összefogni. Számos gondolkodási modell és kísérlet született már ennek körüljárása során, a mai hazai közszférát mintha érintetlenül hagyná a kor szelleme. Ugyanakkor a bennük dolgozók ugyanebben a világban élnek: érzékelik a változást, s ezáltal nyílik a rés.
Mit tehet a főnök? Mit tehet a munkatárs?
Egyre terjed az a nézet, hogy semmi sem biztos, csak a változás. A nagy-britanniai tanulmány megerősíti, hogy azok a vezetők tudnak sikeresek lenni, akik a folytonos változásban fenn tudják tartani a munkaerő elkötelezettségét, azáltal, hogy motivált, proaktív, résztvevő és erőforrással is támogatott csapatjátékosokká avatják őket.
Természetesen megjelenik az a kérdés is, hogy mit tehet a főnök, ha ő maga is ki van égve? Ideális esetben tudatosítja magában, hogy mekkora szerepe van a mintaadásban: ha ő megtanul tenni magáért, a fejlődéséért, a mentális jóllétéért, akkor ezzel irányt mutat másoknak is, de explicit megteremtheti azt a HR szemléletet és/vagy coaching hozzállást, ami a múzeumi szférában itthon kifejezetten hiánycikk.
Vajon melyik intézmény lesz ebben az élenjáró, az úttörő Magyarországon?
Három szervezetről biztosan tudok, ahol felsővezetői szinten már terítékre került a téma, a napi ügyekkel való zsonglőrködés közben eddig sikertelenül.
Azonban egészen biztos vagyok abban, hogy 5 éven belül lesz olyan hazai múzeum, amely hosszútávú befektetésként tud ránézni szervezetének korszerűsítésére, miközben benne marad a közönség figyelméért folyó kreatív versenyben, a munkatársak szabadság-faktorának növekedése által egyre eredetibb ötletekkel, egyre kiemelkedőbb eredményekkel. Egyszerűen nem lesz más útja a jó szakemberek megtartásának, a nemzetközi színtéren való fennmaradásnak, a hatékony erőforrás-gazdálkodásnak, és a fenntartóra gyakorolt nyomás, a vele folytatott partnerség növelésének. Túl nagyra nyílt a rés a cégek és a közfenntartású szervezetek működési modellje között.
A kiindulási pontunkat jelentő cikk nem véletlenül von párhuzamot egy másik, nemrég készült tanulmánnyal (a vezetői készég, a munkaerőfejlesztés és a munkaerő diverzitása témában). A megoldás kulcsa az újszerű vezetői hozzáállás lehet: amely a csak a megvonásokra korlátozódó csőlátást félretéve a közös alkotásra, az együttműködésre, s ezáltal az innovációra hív. És nem véletlen, hogy ehhez a tanulmány is kiemeli a laposabb szervezeti struktúra szükségességét (ld. egyezen az oldalon megjelent korábbi cikk ), ahol sokkal többen próbálhatják ki magukat vezetőként. Ez a gyakorlati tapasztalás jelentősen támogathatja egy tanuló szervezet létrejöttét.
Összegzés
A szervezet számára a kiégés tehát akkor fontos rizikófaktor, ha értékként kezeli az embert. Az is felmerülhet bennünk, hogy a szervezet maga mennyire tud átlépni a tudásalapú korba, ahol az egyéneket készségek, képességek halmazaként fogja fel, s arra vállalkozik, hogy összefésülje ezeket a halmazokat, s a létrejövő kapcsolatok által megsokszorozza saját mozgásterét – szemben azzal, hogy egymás mellé rendezi a szervezet tagjaink tudását. Az előbbihez minél több felületre, lapos szervezetre, találkozási pontokra, kísérletezésre, sokszor hibázásra és újratervezésre van szükség.
A kiégés előrehaladottabb fázisaiban az önismereten és önképviseleten túl a szervezet organikus alakulása, fejlődése, és még többször a vezetői hozzáállás támogathatja a folyamat megfordulását.
Zárógondolatként álljon itt Whitmore gondolata: „az alkalmazottak teljesítményében vezetőik meggyőződése tükröződik.”
IRODALOM:
David Hemery (1991): Sporting Excellence, Collins Willow IN John Whitmore: Coaching a csúcsteljesítményért, 35. Oldal // 24.o.
